Ein Beitrag aus "Harvard Business Manager"

Robert S. Kaplan, David P. Norton - Führungskräfte wissen oft nicht, was sie zuerst tun sollen: sich um das Tagesgeschäft kümmern oder die Strategie im Auge behalten? Ein Kreislaufsystem schafft Abhilfe. Es sagt Managern, welche Methoden und Instrumente in den einzelnen Phasen der Strategieentwicklung und der Umsetzung sinnvoll sind.

Kaum war die Conner Corporation (Name geändert) erfolgreich an die Börse gegangen, da kam das Unternehmen Schritt für Schritt vom Weg ab. Die Topmanager trafen sich zwar genau wie früher jeden Monat zu einer eintägigen Sitzung, aber ihre klare Linie war dahin.

Eigentlich sah die Tagesordnung der Managementmeetings so aus: operative Themen am Vormittag, Strategie am Nachmittag. Doch das Unternehmen wurde mittlerweile an Quartalszielen gemessen, und so drängten operative Probleme die Strategie immer mehr an den Rand. Es kam, wie es kommen musste: Der Soll-Ist-Vergleich zeigte schon bald, dass der Quartalsumsatz geringer und die Kosten höher ausfielen als erwartet. Die aufgeschreckten Manager diskutierten stundenlang, wie sich das Problem lösen ließe: Preispolitik ändern, Kapazität drosseln, Personal in Vertrieb und Verwaltung abbauen, Werbeaktionen starten. Ein Manager merkte an: "Wir haben keine Zeit für Strategien. Wenn wir unsere Quartalszahlen nicht erreichen, gibt es uns vielleicht bald nicht mehr. Langfristig denken bedeutet für uns, kurzfristig zu denken."

So wie Conner geht es vielen. Sogar bei einigen renommierten börsennotierten Konzernen dominiert Greshams Gesetz die Managementsitzungen. In der Währungstheorie besagt dieser Grundsatz, dass schlechtes Geld das gute verdrängt. Auf das Management übertragen bedeutet er, dass Diskussionen über schlechte Abläufe so viel Raum einnehmen, dass für positive strategische Überlegungen keine Zeit bleibt. Unternehmen, die in diese Falle tappen, schleppen sich bald nur noch von einem Quartal zum nächsten. Ihre Vorgaben erreichen sie nur mit Mühe, wenn überhaupt. Doch sie erforschen nicht, wie sie mit einer veränderten Strategie das Wachstum steigern könnten oder warum das Unternehmen ständig seine kurzfristigen Finanzziele verfehlt. Irgendwann beginnen Analysten, Investoren und Aufsichtsräte, die Kreativität und das Engagement der Unternehmensführung infrage zu stellen.

Wir haben jedoch die Erfahrung gemacht, dass es nicht an inkompetenten oder zu wenig engagierten Managern liegt, wenn ein Unternehmen seine Ziele verfehlt. Der wahre Grund ist das Versagen des Managementsystems. Damit meinen wir das Zusammenspiel aus Prozessen und Werkzeugen, mit denen ein Unternehmen seine Strategie entwickelt, in die Praxis umsetzt und diese beiden Elemente überwacht und verbessert. Das Spannungsverhältnis zwischen Strategie und operativem Geschäft bereitet vielen Unternehmen Probleme: In den vergangenen 25 Jahren haben zahlreiche Studien gezeigt, dass 60 bis 80 Prozent bei der Umsetzung neuer Strategien ihre ursprünglich avisierten Ziele nicht erreichen.

Abhilfe kann ein geschlossener Managementkreislauf schaffen (Kaplan und Norton nennen ihn "Closed-Loop Management System" - Anm. d. Red.; siehe Grafik "So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft" ). Der Kreislauf umfasst fünf Phasen. In der ersten entwickelt das Unternehmen seine Strategie. Zu den Werkzeugen, Prozessen und Konzepten, die sich dafür anbieten, zählen Unternehmensleitbild (Mission Statement), Zukunftsvision (Vision Statement) und Wertekatalog (Value Statement). Bei der Formulierung einer Unternehmensstrategie helfen auch SWOT-Analyse, Shareholder-Value-Management, die Positionierung des eigenen Unternehmens im Markt und das Analysieren der Kernkompetenzen.

Im zweiten Schritt werden aus dieser ausformulierten Strategie konkrete Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Dabei können Instrumente wie Balanced Scorecards und Strategy Maps zum Einsatz kommen.

Phase drei befasst sich mit der praktischen Umsetzung und stellt das Bindeglied zwischen Strategie und operativem Geschäft dar. Auch dieser Abschnitt zeichnet sich durch spezielle Managementinstrumente und Prozesse aus: Qualitäts- und Prozessmanagement, Umstrukturierungen, Prozessinformationssysteme, rollierende Planung, Activity-Based Costing, Ressourcenplanung und dynamische Finanzplanung.

Während der Umsetzung prüfen die Manager kontinuierlich, wie sich interne und externe Daten entwickeln, das heißt, sie überwachen in Phase vier sowohl betriebliche Kennzahlen als auch Daten über Wettbewerber und das Marktumfeld.

Und schließlich kommt in regelmäßigen Abständen auch die Strategie selbst erneut auf den Prüfstand (Phase fünf). Sollten sich bestimmte Annahmen als falsch oder veraltet herausstellen, nehmen die Manager entsprechende Anpassungen vor, und der Kreislauf beginnt von vorn.

Ein System wie dieses erfordert eine sorgsame Handhabung. Häufig entstehen gleich zu Anfang massive Probleme, weil Unternehmen ambitionierte Strategien formulieren, es aber nicht schaffen, konkrete Ziele daraus abzuleiten, die das mittlere und untere Management verstehen und konsequent verfolgen können. Selbst wenn Unternehmen strategische Ziele formulieren, müssen sich viele weiterhin abmühen. Denn sie verknüpfen diese Ziele nicht mit Werkzeugen, die die betrieblichen Verbesserungsprozesse unterstützen. Dabei hängt die erfolgreiche Umsetzung letztlich von genau diesen Prozessen ab. Andere Unternehmen begehen wie die Conner Corporation den Fehler, operative ebenso wie strategische Themen auf dem gleichen Meeting zu besprechen, und unterbrechen so den Kreislauf von strategischem Lernen und Feedback.

Auf den folgenden Seiten beschreiben wir ein System, das Strategieplanung und -umsetzung sowie Feedback- und Lernprozesse umfasst. Wir stützen uns dabei auf unsere umfangreichen Forschungsergebnisse und langjährige Erfahrung mit der Beratung von Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und Behörden. Für die verschiedenen Phasen des Systems stellen wir eine Auswahl geeigneter Managementwerkzeuge vor. Einige sind von anderen Managementexperten entwickelt worden, andere stammen von uns selbst. Wir zeigen Ihnen, wie Sie diese Instrumente in einem Managementsystem einsetzen können, das Strategie und operatives Geschäft verbindet.

Phase 1: Die Strategie entwickeln
Der Managementkreislauf beginnt mit der Ausarbeitung der Unternehmensstrategie. Dazu trifft sich das Managementteam in der Regel einmal im Jahr außerhalb des Unternehmens. Auf dieser Sitzung verfeinert es entweder schrittweise die bestehende Strategie oder entwickelt von Zeit zu Zeit eine neue. (Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Strategien in der Regel nach drei bis fünf Jahren ihr Verfallsdatum erreicht haben.)

Für die Entwicklung eines neuen Konzepts sind unter Umständen zwei Sitzungen notwendig, die jeweils zwei bis drei Tage dauern. Beim ersten Treffen sollten die Führungskräfte die geschäftlichen Voraussetzungen des Unternehmens und das Wettbewerbsfeld unter die Lupe nehmen. Anschließend gehen die Teilnehmer auseinander, machen ihre Hausaufgaben und holen zusätzliche Informationen ein, bevor sie auf einer zweiten Tagung über die neue Strategie entscheiden. Teilnehmer solcher Sitzungen sind in der Regel der Konzernchef, Vertreter des Konzernmanagements, die Chefs der Geschäftsbereiche und Regionen sowie leitende Manager verschiedener Konzernfunktionen. Folgende Fragen sollten auf der Tagesordnung stehen:

In welcher Branche sind wir tätig und warum?
Damit steigen die Manager auf einer sehr allgemeinen Ebene ein. Bevor sie eine Strategie formulieren können, müssen sich Führungskräfte einig sein, welchen Zweck das Unternehmen erfüllt (Mission Statement), wie die Ziele für die Zukunft aussehen (Vision Statement) und an welche internen Werte sich das Unternehmen halten will (Value Statement).

Das Mission Statement oder Unternehmensleitbild definiert meist in ein oder zwei Sätzen, warum das Unternehmen existiert und was es den Kunden bietet. Der Schweizer Pharmakonzern Novartis liefert ein gutes Beispiel dafür. Sein Leitbild lautet: "Wir wollen innovative Produkte erforschen, entwickeln und erfolgreich vermarkten und damit Krankheiten heilen, Leiden lindern und Lebensqualität verbessern. Ebenso wollen wir wirtschaftlich erfolgreich sein, um Mehrwert für jene zu schaffen, die Ideen, Arbeit und finanzielle Ressourcen in unser Unternehmen investieren."

Das Vision Statement, die Zukunftsvision, definiert die mittel- bis langfristigen Ziele des Unternehmens für die nächsten drei bis zehn Jahre. Beim US-Versicherer Cigna Property and Casualty, mit dem wir in den 90er Jahren zusammengearbeitet haben, klingt das so: "Wir wollen innerhalb von fünf Jahren zu den besten 25 Prozent unter den Spezialanbietern gehören." Kurz und prägnant enthält dieses Vision Statement drei entscheidende Komponenten:

 Ein ehrgeiziges Ziel: "die besten 25 Prozent" beim Gewinn (damals gehörte Cigna P&C in der Gruppe der 25 Prozent Anbieter mit dem niedrigsten Gewinn noch zu den schlechtesten);
 Die Definition des angepeilten Marktsegments: "Spezialanbieter", kein Allgemeinversicherer wie vorher;
 Der Zeitrahmen: "innerhalb von fünf Jahren", ein Wimpernschlag in der alles andere als schnelllebigen Versicherungsbranche.

Das im Vision Statement genannte Ziel sollte so hoch gesteckt sein, dass es für das Unternehmen nur schwer zu erreichen ist. Hier ist der Konzernchef gefordert. In ihrem Buch "Immer erfolgreich. Die Strategien der Top-Unternehmen" schreiben Jim Collins und Jerry Porras, eine der zentralen Aufgaben einer erfolgreichen Führungskraft bestehe darin, dem Unternehmen "riskante, hochgesteckte Ziele" vorzugeben. Mit ihrer Hilfe sollten selbst gut laufende Unternehmen danach streben, erheblich besser zu werden.

Ein klassisches Beispiel für diese Einstellung liefert der ehemalige Chef von General Electric (GE), Jack Welch. Er hatte die Vorgabe ausgegeben, dass jede GE-Sparte die Nummer eins oder zwei in ihrer Branche werden müsse.

Auf der Suche nach einem ehrgeizigen Ziel lohnt es sich, die Erwartungen des Kapitalmarktes als Benchmark heranzuziehen. Im Aktienkurs eines Unternehmens ist in der Regel eine indirekte Schätzung des künftigen profitablen Wachstums enthalten. Dieses liegt möglicherweise deutlich über dem Wachstum, das durch schrittweise Verbesserungen des bestehenden Geschäfts erzielt werden kann. Wenn sich ein Unternehmen ein neues Ziel setzt, anstatt ein bestehendes zu bestätigen, müssen die Führungskräfte das Thema vielleicht schon im Vorfeld recherchieren und es auf der Strategiesitzung ausführlich zur Diskussion stellen.

Der Wertekatalog oder das Value Statement schließlich schreibt in einer Reihe von Grundwerten die Gesinnung, das Verhalten und den Charakter des Unternehmens vor. In dem häufig recht ausführlichen Dokument werden positive Einstellungen und Verhaltensweisen beschrieben, die das Unternehmen fördern möchte, aber auch verbotene Praktiken wie Bestechung, Belästigung oder Interessenkonflikte, die Beschäftigte auf jeden Fall vermeiden sollen.

Der folgende Auszug aus dem Value Statement des Internetanbieters Earthlink verdeutlicht die typischen Komponenten:

 Wir respektieren den Einzelnen und sind überzeugt davon, dass Menschen, die respektvoll behandelt werden und denen Verantwortung übertragen wird, ihr Bestes geben.

 Wir sind sparsam. Wir beschützen und bewahren die Ressourcen des Unternehmens mindestens ebenso konsequent, wie wir unsere eigenen persönlichen Ressourcen beschützen und bewahren würden.

 Wir glauben an die goldene Regel: Bei allem, was wir tun, bemühen wir uns, sowohl freundlich und zuvorkommend als auch fair und mitfühlend zu sein.

 Wir behandeln alle Belange, die mit unseren Kunden zu tun haben, als dringlich. Wir übernehmen Verantwortung für Probleme, und wir sind immer ansprechbar. Kundenorientierung bestimmt unser Geschäft.

Indem die Manager gleich zu Beginn noch einmal Leitbild, Zukunftsvision und Werte des Unternehmens klarmachen, stimmen sie sich auf die folgenden Tagesordnungspunkte ein und sind bereit, die grundlegende Richtschnur für das Unternehmen festzulegen.

Was sind die Schlüsselfragen für unser Unternehmen?
Sind Leitbild, Zukunftsvision und Werte klar, folgt eine strategische Analyse der externen und internen Situation des Unternehmens. Die Führungskräfte untersuchen das wirtschaftliche Umfeld in ihrer Branche und setzen dabei auf Instrumente wie das Fünf-Kräfte-Modell von Michael Porter (Verhandlungsmacht der Käufer; Verhandlungsmacht der Zulieferer; alternative Produkte oder Dienstleistungen; neue Wettbewerber; Konkurrenzdruck der vorhandenen Wettbewerber.

Außerdem beleuchtet das Managementteam das makroökonomische Umfeld: Wirtschaftswachstum, Zinssätze, Wechselkursentwicklungen, Preise der Produktionsgüter, gesetzliche Bestimmungen und Erwartungen an die gesellschaftliche Rolle des Unternehmens. Diese Untersuchung der politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen, umweltbezogenen und rechtlichen Faktoren wird in der englischsprachigen Fachliteratur häufig als PESTEL-Analyse bezeichnet (PESTEL = political, economic, social, technological, environmental, legal). Anschließend können sich die Führungskräfte mit Daten über das Wettbewerbsumfeld beschäftigen und beurteilen, wie sich das Unternehmen finanziell, technologisch und in Bezug auf die Marktposition im Branchenvergleich schlägt.

Nach den externen Faktoren sind die internen an der Reihe. Hier bietet sich zum Beispiel Michael Porters Modell der Wertschöpfungskette (Value Chain) an. Damit werden die Fähigkeiten kategorisiert, die in den Prozessen stecken, mit denen das Unternehmen Märkte erschließt, Produkte und Dienstleistungen entwickelt, produziert und bereitstellt und den Verkauf regelt. Die interne Analyse kann aber auch dazu dienen, jene Ressourcen und Fähigkeiten zu ermitteln, die den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen.

Im letzten Schritt werden Manager herausfinden wollen, wie gut die bisherige Strategie funktioniert, sofern sie nicht eine neue Strategie einführen wollen.

Die Ergebnisse der externen und internen Analysen fließen in eine klassische SWOT-Matrix ein (Darstellung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens - Anm. d. Red.). Damit bewertet das Management, inwiefern interne und externe Faktoren das Unternehmen seiner Vision näherbringen oder das Gegenteil bewirken. Ziel ist es, sicherzustellen, dass die Strategie die internen Stärken nutzt, um externe Chancen zu erschließen, und gleichzeitig Schwächen und Risiken entgegenwirkt. (Schwächen und Risiken sind interne und externe Faktoren, die einer erfolgreichen Umsetzung der Strategie im Wege stehen.)

Die Analyse wirft eine Reihe von Fragen auf, die bei der Strategiefindung berücksichtigt werden müssen: Was ist die beste Aufgabe für neue Produkte und Dienstleistungen? Muss das Unternehmen neue Partner anwerben? Welche neuen Marktsegmente könnte das Unternehmen erobern? Und welche Kundensegmente entwickeln sich rückläufig? Diese Fragen rücken in den Mittelpunkt, wenn die Strategie schließlich formuliert wird - häufig in einer Folgesitzung.

Wie können wir die Konkurrenz schlagen?
Am Ende der ersten Phase steht das eigentliche Formulieren der Strategie. Dafür hält das Führungsteam die Unternehmensstrategie schriftlich fest und erläutert, wie sie umgesetzt werden soll. In diesem Schritt wird die Marschrichtung festgelegt, die dem Unternehmen idealerweise einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil beschert, indem es sein Angebot von dem der Konkurrenz abgrenzt. Das soll letztlich zu einem überragenden finanziellen Ergebnis führen.

Die Strategie muss auch die folgenden Fragen berücksichtigen:
 Welche Kunden oder Märkte visieren wir an?
 Mit welchem Nutzenversprechen heben wir uns ab?
 Welche Kernprozesse sichern uns einen Wettbewerbsvorteil?
 Was muss unser Humankapital leisten, damit wir in diesen Kernprozessen besonders gut sind?
 An welche technischen Voraussetzungen ist die Strategie gebunden?
 Welche unternehmerischen Voraussetzungen müssen erfüllt sein?

Für das Festzurren der Strategie steht Führungskräften eine Vielzahl von Modellen und Ansätzen zur Verfügung. Folgt man Michael Porters Überlegungen zu Wettbewerbsvorteilen, besteht die Strategie entweder darin, allgemeine Produkte und Dienstleistungen zu niedrigen Preisen anzubieten, oder darin, sich durch differenziertere und maßgeschneiderte Produkte für bestimmte Markt- und Kundensegmente hervorzutun. W. Chan Kim und Renée Mauborgne dagegen zeigen in ihrem Buch "Der Blaue Ozean als Strategie" (siehe Beitrag "Die Ozean-Strategie", Seite 76), wie sich durch neue Nutzenversprechen für einen großen Kundenkreis neue Märkte erschließen lassen.

Anhänger der Ressourcentheorie wiederum (einschließlich der Vertreter des Kernkompetenzansatzes legen den Schwerpunkt auf entscheidende Prozesse, zum Beispiel Innovationen oder kontinuierliche Kostensenkungen, die das Unternehmen besser beherrscht als die Konkurrenz und in verschiedenen Märkten und Segmenten nutzen kann.

Clayton Christensen schließlich hat erläutert, wie neue Anbieter etablierte Märkte sprengen können: Indem sie mit weniger leistungsfähigen, aber besonders billigen Produkten oder Dienstleistungen ein großes Kundensegment ansprechen, das die Marktführer bisher gar nicht im Visier hatten.

Wir wollen keinen dieser Ansätze besonders hervorheben; alle Konzepte haben wir schon als äußerst erfolgreich erlebt. Welcher Ansatz die richtige Wahl ist, hängt vermutlich von den Gegebenheiten des Unternehmens und von der Wettbewerbsanalyse ab. Porters Modell und die Ressourcentheorie helfen Unternehmen dabei, ihre bestehende Wettbewerbsposition oder vorhandene Fähigkeiten optimal auszunutzen, während der "Blaue Ozean" und Modelle der sogenannten disruptiven Innovationen Wege zu neuen Marktpositionen aufzeigen.

Phase 2: Die Strategie greifbar machen
Nachdem die Führungskräfte ihre Strategie festgelegt haben, müssen sie sie greifbar machen. Das heißt, sie müssen konkrete Ziele und Maßnahmen daraus ableiten, die allen Unternehmensbereichen und allen Beschäftigten vermittelt werden können. In dieser Übergangsphase erweisen sich die von uns entwickelten Strategy Maps und Balanced Scorecards als nützlich.

Strategy Maps sind Diagramme, die zeigen, wie die strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen zusammenhängen. Am Anfang der Wirkungskette stehen die langfristigen Finanzziele des Unternehmens, die mit Zielen zur Kundenbindung und zum Nutzenversprechen verknüpft sind. Diese hängen wiederum mit Zielen zusammen, die die Kernprozesse betreffen, und letztlich auch mit Zielen für Personal, Technologie, Betriebsklima und Firmenkultur. Großunternehmen erstellen in der Regel eine Strategy Map auf Konzernebene und verknüpfen diese mit Strategy Maps für die Sparten und Konzernfunktionen.

Zwar bricht eine Strategy Map komplexe Strategien so weit herunter, dass sie auf eine Seite passen. Doch wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Manager all die verschiedenen Ziele (meist 15 bis 25), Maßnahmen und Vorgaben als verwirrend und schwer zu handhaben empfinden. Manche Zielsetzungen betreffen kurzfristige Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen, andere langfristige Vorhaben bei Innovationen oder Kundenbeziehungen. All das unter einen Hut zu bringen fällt Managern oft schwer.

Wir haben aber herausgefunden, dass sich Strategy Maps in drei bis fünf strategische Themen untergliedern lassen. Das macht die Sache übersichtlicher und leichter zu handhaben. Ein strategisches Thema ist meistens ein vertikaler Abschnitt innerhalb des Diagramms und besteht aus klar zusammenhängenden Zielen. (Die Beispielübersicht auf Seite 65 ist in drei vertikale strategische Themen und ein horizontales Thema mit Lern- und Wachstumszielen untergliedert.)

So eine Struktur bietet mehrere Vorteile. Zum einen können die Manager der einzelnen Geschäftsbereiche jedes Thema ihren speziellen Gegebenheiten und Prioritäten anpassen. Sie können ihre Wettbewerbssituation berücksichtigen und bleiben mit ihren Zielen dennoch innerhalb der übergeordneten Konzernstrategie. Zum anderen bieten die vertikalen Themen in der Regel den Vorteil einer zeitlichen Abgrenzung. So können Unternehmen gleichzeitig kurz-, mittel- und langfristige Wertschöpfungsprozesse managen. Durch die Einteilung in Themenblöcke lassen sich die Kernelemente der Strategie einzeln handhaben, ohne sie aus dem Funktionszusammenhang zu reißen.

Wenn die Strategy Map steht, wird sie mit einem anderen von uns entwickelten Werkzeug verknüpft: der Balanced Scorecard (siehe Grafik "Die Balanced Scorecard als strategischer Rahmen") . Diese enthält für jedes strategische Ziel Leistungskennzahlen und -vorgaben. Wir sind überzeugt, dass sich ein Ziel nur dann managen und verbessern lässt, wenn der Fortschritt kontinuierlich gemessen wird. Mit den Kennzahlen der Balanced Scorecard sind Führungskräfte in der Lage, bessere Strategieentscheidungen zu treffen und die Umsetzung quantitativ zu bewerten.

In einem dritten Schritt in Phase zwei geht es darum, ein Paket mit strategischen Initiativen zu schnüren und die dafür erforderlichen Ressourcen zu bewilligen. Mit strategischen Initiativen meinen wir zeitlich begrenzte Projekte oder Programme, die Leistungsdefizite bekämpfen und das Unternehmen seinen strategischen Zielen näherbringen. Das können Kundenbindungsprogramme sein oder Mitarbeiterschulungen zum Thema Six-Sigma-Qualitätsmanagement.

In unserem ursprünglichen Modell der Strategy Map und der Balanced Scorecard hatten wir Unternehmen aufgefordert, solche Initiativen für jedes Ziel einzeln auszuwählen. Wir haben jedoch festgestellt, dass die Unternehmen dann nicht von den verstärkenden Effekten profitieren, die sich ergeben können, wenn verwandte strategische Initiativen kombiniert eingesetzt werden. Wer ein bestimmtes Ziel bei Kunden oder Finanzen erreichen will, muss in der Regel komplementäre Initiativen in verschiedenen Unternehmensbereichen starten, etwa in Personalwesen, IT, Marketing, Vertrieb und Produktion. Zudem gibt es für bereichsübergreifende Einzelinitiativen oft keinen direkten Verantwortlichen oder keine zuständige Abteilung. Es fehlen die Ressourcen, niemand fühlt sich so recht verantwortlich, und so dümpeln die Initiativen dahin und stehen der Strategieumsetzung nur im Weg.

Unternehmen mit themenbasierten Strategy Maps vermeiden dieses Problem, indem sie jedem strategischen Thema einen Topmanager zuweisen. So erhält das Unternehmen selbst bei sparten- und funktionsübergreifenden Zielen eine klare Verantwortungs- und Berichtsstruktur. Der Manager des jeweiligen Themas übernimmt die Verantwortung für das Gesamtpaket an Initiativen, mit denen die Vorgaben erreicht werden sollen. Das Managementteam bewilligt die Mittel, die für die verschiedenen Pakete benötigt werden.

Wir bezeichnen diese Mittel als Strategieausgaben (Strategic Expenditures = StratEx). Sie sind vergleichbar mit Investitionen in Forschung und Entwicklung: In beiden Fällen wird Geld jetzt ausgegeben, das gewünschte Ergebnis stellt sich aber erst mittel- bis langfristig ein. Bei Betriebskosten (Operating Expenditures = OpEx) und Investitionen (Capital Expenditures = CapEx) ist das anders. Sie beziehen sich auf den aktuellen Geschäftsbetrieb.

Phase 3: Die Umsetzung planen
Die strategische Marschrichtung ist klar; Kennzahlen, Ziele und strategische Initiativen sind vorbereitet. Jetzt muss das Unternehmen einen Maßnahmenplan für die betriebliche Umsetzung der strategischen Ziele aufstellen. In Phase drei werden zunächst Prioritäten für Prozessverbesserungen gesetzt. Anschließend arbeitet die Führungsriege einen detaillierten Absatzplan aus, erstellt einen Ressourcenplan und zurrt die Planung für Betriebskosten und Investitionen fest.

Prozessverbesserungen
Die strategischen Initiativen aus Phase zwei bestehen aus kurzfristigen Projekten (12 bis 18 Monate), mit denen die Ziele der Strategy Map erreicht werden sollen. Um jedoch die Gesamtstrategie umzusetzen, müssen Unternehmen auch die laufenden Prozesse leistungsfähiger machen. Verbessert werden können zum Beispiel Reaktionsfähigkeit, Geschwindigkeit, Qualität und Kosten der Prozesse. Die beste Wirkung erzielen Unternehmen, wenn sie ihr Instrumentarium aus Prozessmanagement, Total Quality Management, Lean Management, Six Sigma und Umstrukturierungen auf Prozesse anwenden, die direkt mit den Zielen der Strategy Maps und Scorecards zusammenhängen. So können sie kurzfristige Prozessverbesserungen und langfristige strategische Schwerpunkte aufeinander abstimmen.

Führungskräfte müssen bei jedem strategischen Prozess die entscheidenden Erfolgsfaktoren und Kennzahlen ermitteln, auf die sich die Mitarbeiter im Tagesgeschäft konzentrieren sollen. Elektronische und manuelle Informationssysteme liefern den Beschäftigten die wichtigsten Kennzahlen, an denen sie ablesen können, wie gut ihr Prozessabschnitt funktioniert. Diese Informationen dienen als Feedback und unterstützen die Mitarbeiter dabei, ihre Vorgaben zu erreichen.

Eine große Drogeriemarktkette hat beispielsweise ein Informationssystem eingeführt, das jedem Marktleiter seine wichtigsten Finanz- und Betriebskennzahlen auf einer Seite zusammenfasst - und zwar diejenigen, die statistisch gesehen den größten Einfluss auf das Ergebnis der Filiale haben. Anhand eines monatlichen Rankings vergleichbarer Läden sehen die Marktleiter außerdem, wo ihr Markt in Bezug auf die sechs wichtigsten Kennzahlen steht.

Absatzplan
In dieser Phase ermitteln Führungskräfte zudem, welche Ressourcen sie zur Umsetzung der Strategie benötigen. Dazu müssen sie den angestrebten Gesamtumsatz nach Anzahl, Zusammensetzung und Art der einzelnen Aufträge, Produktionsläufe und Transaktionen aufschlüsseln (siehe das Beispiel im Kasten "Wie Towerton Financial seine Produktion plant" ).

Unternehmen mit gut funktionierenden ERP-Systemen (ERP = Enterprise Resource Planning; Planung des Einsatzes von Unternehmensressourcen) können dabei auf frühere Daten über Kundenzusammensetzung, Produktmix und Umsatz zurückgreifen. Zunächst rechnen sie die Aufträge der vergangenen Rechnungsperiode um die gewünschte prozentuale Veränderung hoch. Auf dieser Basis können die Planer dann die Verteilung der Auftragsgrößen so anpassen, dass auch die erwarteten Änderungen bei Absatz- und Auftragsmustern berücksichtigt werden. Sie können zum Beispiel eine erhöhte Mindestbestellmenge einbeziehen oder zusätzliche Verkäufe, die durch neue Produktlinien, Dienstleistungen oder Märkte entstehen.

Für Unternehmen, die über besonders viele Daten verfügen, bietet es sich außerdem an, verschiedene Szenarien durchzuspielen und zu testen, wie ihre Absatzprognose auf Veränderungen im Wirtschafts- und Wettbewerbsumfeld reagiert.

Ressourcenplan
Ausgerüstet mit Prognosen über Produktivitätssteigerungen und Absatz, können die Unternehmen jetzt ermitteln, welche Ressourcen sie im kommenden Jahr brauchen, um die Strategie zu verwirklichen. Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) ist hier das Managementinstrument unserer Wahl. Das häufig mit der Prozesskostenrechnung gleichgesetzte Activity-Based Costing wurde ursprünglich benutzt, um zu messen, was Prozesse, Produkte und Kunden kosten und wie viel Gewinn sie abwerfen. (Darauf werden wir in Phase fünf eingehen.) TDABC, die zeitorientierte Prozesskostenrechnung, ist eine Weiterentwicklung, mit der sich anhand von Absatzprognosen der künftige Ressourcenbedarf abschätzen lässt.

Herz des TDABC-Modells sind eine Reihe von Gleichungen, die auf der Grundlage von Erfahrungswerten angeben, wie viele Ressourcen (Personal, Ausrüstung und Produktionsanlagen) für bestimmte Transaktionen nötig sind. Unternehmen, die bereits mit so einem Modell arbeiten, aktualisieren einfach die Gleichungen mit neuen Werten über bereits realisierte oder prognostizierte Produktivitätszuwächse. Diese ergeben sich durch die in Phase eins geplanten Prozessverbesserungen.
Anschließend füttern die Manager das Modell mit den Daten des detaillierten Absatzplans aus Phase zwei und erhalten so eine Prognose des Ressourcenbedarfs, der sich bei dem erwarteten Absatz ergibt. Wenn das Unternehmen weiß, wie viel Kapazität für die Umsetzung des strategischen Plans nötig ist, kann es Ressourcen wie Personal oder Produktionsausrüstung bewilligen. Für Konjunkturschwankungen oder kurzfristige Nachfragespitzen sollte es unbedingt einen Kapazitätspuffer einplanen.

Planung für Betriebskosten und Investitionen
Wenn klar ist, welche Ressourcen für die künftige Rechnungsperiode bewilligt werden, ist die finanzielle Belastung einfach zu ermitteln. Towerton Financial kennt in unserem Beispiel sogar die monatlichen Kosten für verschiedene Personalkategorien - Broker, Firmen- und Privatkundenberater, Finanzplaner und IT-Berater - und für die einzelnen Server, also für die Einheit, in der die Computerkapazität gemessen wird.

In diesem Fall multiplizieren die Planer für jede Kategorie die Kosten einer Ressource mit der Menge, die voraussichtlich benötigt wird, um den Absatzplan zu erfüllen. Die Personalkosten sind der größte Posten und zählen zu den Betriebskosten (OpEx). Muss die Produktionskapazität erhöht werden, wie die Server bei Towerton Financial, fällt dies unter Investitionen (CapEx). So lässt sich schnell ermitteln, wie viel Geld für Betriebskosten und Investitionen einkalkuliert werden muss. Das Budget ergibt sich logisch und dynamisch aus der Absatz- und Ressourcenplanung. Es hängt somit nicht von der Verhandlungsmacht verschiedener Interessengruppen im Unternehmen ab und wird auch nicht einfach von oben verordnet.

Da die Manager jetzt über detaillierte Umsatzprognosen verfügen und wissen, wie teuer die erforderlichen Ressourcen sind, können sie durch eine simple Subtraktion für jedes Produkt, jeden Kunden, jeden Vertriebskanal und jede Region eine Gewinn-und-Verlustrechnung erstellen. Unternehmen, die dazu übergegangen sind, in jedem Quartal Zahlen vorzulegen statt wie bisher nur einmal im Jahr, erhalten durch diesen Ansatz außerdem einen Ressourcenplan für jede Periode, für die eine Umsatzprognose vorliegt.

Was jetzt noch fehlt, ist ein Rahmen für sonstige Ausgaben, die nicht direkt mit Verkauf und Produktion zu tun haben. Darunter fallen zum Beispiel Ausgaben für Prozessverbesserungen, Werbung, Promotion, Forschung und Entwicklung, Schulungen und Wartung. Wie viel für solche Posten bereitgestellt wird, ist eine Ermessensentscheidung, die erfahrene Führungskräfte treffen müssen. Sie lässt sich noch nicht durch ein analytisches Modell formalisieren.

An diesem Punkt hat das Unternehmen die integrierte Planung von Strategie und operativem Geschäft abgeschlossen. Folgende Schritte waren dafür notwendig: 1. Die Strategie formulieren; 2. daraus Ziele, Maßnahmen und Vorgaben ableiten; 3. ein Paket strategischer Initiativen entwickeln und finanzieren; 4. ermitteln, wo die Prioritäten zur Prozessverbesserung liegen; 5. anhand des strategischen Plans eine Absatzprognose erstellen; 6. die erforderlichen Ressourcen für diesen Absatz kalkulieren; 7. die erforderlichen Mittel bewilligen und 8. für die nächste Abrechnungsperiode den Pro-forma-Gewinn und eine detaillierte Gewinn-und-Verlustrechnung ermitteln. Ab hier heißt es für die Führungsriege: umsetzen, lernen und anpassen - und den Managementkreislauf in seine vierte Phase führen.

Phase 4: Überwachen und lernen
In der Umsetzungsphase für ihre strategischen und betrieblichen Pläne müssen Unternehmen drei verschiedene Arten von Meetings einberufen, um die Ergebnisse zu überwachen und daraus zu lernen. Das sind zum einen Sitzungen, in denen Manager die Leistung der Geschäftsbereiche und Konzernfunktionen bewerten. Hier packen sie Probleme an, die neu aufgetreten sind oder nach wie vor bestehen.

Außerdem sind Treffen notwendig, die sich ausschließlich um die Strategie drehen. Hier sieht sich das Management die Leistungskennzahlen der Balanced Scorecards und der strategischen Initiativen an, überprüft die Fortschritte und deckt Probleme bei der Umsetzung der Strategie auf. Diese beiden Sitzungstypen stellen die vierte Phase des Managementkreislaufs dar.

In Phase fünf schließlich treffen sich die Manager zu Sitzungen, bei denen sie die Strategie selbst hinterfragen und gegebenenfalls Änderungen vornehmen. Die drei Sitzungstypen haben unterschiedliche Inhalte, Rhythmen und oft auch verschiedene Teilnehmer (siehe Kasten "Das Einmaleins der Meetings").

Sitzungstyp 1: Operative Lagebesprechung
Um die Umsetzung im Blick zu behalten, müssen sich Managementteams regelmäßig treffen - ein- oder zweimal pro Woche oder gar täglich. Auf diesen Sitzungen besprechen sie betriebliche Kennzahlen, die ihnen ihre Informationssysteme liefern, und die neuesten Zahlen zu Umsatz, Buchungen und Lieferungen. Zudem lösen sie auftretende Probleme wie Beschwerden wichtiger Kunden, Lieferverzögerungen, Produktionsstörungen, technisches Versagen bei Anlagen, längere Ausfälle wichtiger Mitarbeiter oder neue Absatzmöglichkeiten.

Wie häufig die Sitzungen stattfinden, hängt davon ab, wie schnell die betrieblichen Informationssysteme neue Daten berücksichtigen. Sind die Geschäftszyklen so kurz, dass stündlich oder täglich neue Daten vorliegen, bieten sich tägliche Sitzungen an. Das beschleunigt den Lernprozess, und Probleme können schneller gelöst werden. Bei einem Unternehmen, das Produktentwicklung betreibt, ist es unter Umständen sinnvoller, nur einmal pro Monat zu überprüfen, ob wichtige Meilensteine erreicht worden sind.

Die Teilnehmer solcher operativen Lagebesprechungen kommen in der Regel aus derselben Abteilung, gehören zu einer Konzernfunktion oder sind demselben Arbeitsablauf zugeordnet. Das Vertriebsteam eines Geschäftsbereichs trifft sich zum Beispiel - häufig per Telefonkonferenz oder Webcast -, um die aktuelle Sales Pipeline (enthält alle laufenden Vertriebsprojekte - Anm. d. Red.), die jüngsten Abschlüsse, neues Kundenpotenzial oder aktuelle Probleme zu besprechen. Manager aus der Fertigung diskutieren über Produktionsprobleme wie Herstellungsfehler, Defektrate, Engpässe, Wartungs- und Reparaturintervalle, Störungen bei Anlagen und Ausfallzeiten sowie über Zeitplanung, Terminüberwachung, die Anliegen der Lieferanten und über den Vertrieb. Bei den Finanzleuten geht es um kurzfristige Cashflow-Probleme wie das Eintreiben von Forderungen, verspätete Zahlungen an Lieferanten, Konzernfinanzierung und Bankbeziehungen. Das Topmanagement sollte sich außerdem einmal im Monat treffen, um sich die finanzielle Lage des Gesamtkonzerns anzusehen.

Bei kleineren Unternehmen ohne Funktionsgliederung gibt es unter Umständen nur einmal im Monat eine Sitzung zu operativen Themen - je nachdem, wie regelmäßig ein Rechnungsabschluss erstellt wird. Im Allgemeinen empfehlen wir, den Turnus der operativen Lagebesprechungen an den Geschäftszyklus der Sparte oder des Unternehmens anzupassen, sodass das Management schnell auf Umsatz- und Betriebsdaten sowie auf viele andere taktische Probleme reagieren kann.

Idealerweise sind solche Sitzungen kurz, zielgerichtet, datengestützt und lösungsorientiert. Bei einem der Unternehmen, die wir beraten haben, finden die Sitzungen in einem kleinen Raum statt, in dem zwar überall Weißwandtafeln und Flipcharts herumstehen, aber keine Stühle. Die Teilnehmer reichen vor dem Meeting ihre Themenvorschläge ein und versorgen sich über die Informationssysteme mit Daten. Die eigentliche Sitzung wird so kurz wie möglich gehalten. Die Teilnehmer besprechen die Themen, entwickeln einen Maßnahmenplan und teilen die Verantwortung für die Umsetzung des Plans auf. Alle müssen stehen. Das zeigt, dass es nicht darum geht, sich gemeinsam ein paar Vorträge anzuhören. Die Manager sollen sich aktiv und rege darüber austauschen, wie die dringlichsten Probleme des Tages gelöst werden können.

Sitzungstyp 2: Strategische Lagebesprechung
Das Führungsteam eines Geschäftsbereichs muss sich darüber hinaus in regelmäßigen Abständen treffen, um zu prüfen, ob die Umsetzung der Strategie Fortschritte macht. Operative Themen werden in solchen Sitzungen nicht besprochen - es sei denn, sie sind außergewöhnlich wichtig und funktionsübergreifend. Für den Chef des Geschäftsbereichs und für sein Managementteam sollte die Teilnahme an strategischen Lagebesprechungen Pflicht sein.

Wie häufig solche Sitzungen stattfinden sollten, darüber gehen die Meinungen auseinander. Die meisten Unternehmen planen aber jeden Monat eine zwei- bis dreistündige Besprechung ein, damit die Strategie nicht mit der Zeit in den Hintergrund rückt. Das funktioniert wunderbar, wenn das komplette Managementteam am selben Standort arbeitet. Allerdings planen manche Firmen nur eine Besprechung pro Quartal ein - besonders solche, bei denen die Teams über verschiedene Standorte verstreut sind.

Eine Strategie erfordert langfristiges Engagement, und es dauert in der Regel länger als einen Monat, bis strategische Initiativen messbare Ergebnisse liefern, etwa wenn es darum geht, der Belegschaft neue Kompetenzen zu vermitteln, die Marke neu zu definieren, Produktinnovationen zu schaffen, neue Kundenbeziehungen aufzubauen oder zentrale Geschäftsprozesse neu aufzusetzen. Finden die Sitzungen nur einmal im Quartal statt, sollten sie mindestens einen vollen Tag dauern. Sonst ist nicht ausreichend Zeit für eine aktive Diskussion aller strategischen Ziele und Themen.

Viele Unternehmensbereiche setzen die Lagebesprechung zur betrieblichen und finanziellen Situation für denselben Tag an wie die Strategiesitzung, weil die Teilnehmer häufig dieselben sind. In diesem Fall müssen die Tagesordnungen der beiden Sitzungen aber klar voneinander getrennt werden. Sonst passiert es wie in unserem Beispiel der Conner Corporation, dass die kurzfristigen betrieblichen und taktischen Themen die Strategiedebatte verdrängen.

Wie bei den operativen Lagebesprechungen liegt auch bei den Strategiesitzungen der Sinn und Zweck nicht darin, dass die Teilnehmer nur dasitzen und sich Berichte anhören. Sie sollten die zur Diskussion stehenden Zahlen bereits kennen und sich Gedanken darüber gemacht haben, welche Probleme die jüngste Leistungsschwäche des Unternehmens aufwirft und wie sie gelöst werden können. Die Sitzung selbst ist dazu da, sich über die Probleme und ihre Auswirkungen auszutauschen und Lösungen vorzuschlagen.

Das Management muss bei diesen Besprechungen immer einen Kompromiss finden zwischen Breite und Tiefe der Themenpalette. Als unser Modell der Balanced Scorecard noch jung war, haben wir immer empfohlen, bei jeder Strategiesitzung über alle Kennzahlen der Scorecard zu sprechen. Doch schon bald wurde uns klar, dass im Rahmen eines regulären Monatsmeetings nicht genug Zeit ist, um alle Ziele, Maßnahmen und Initiativen der Strategy Map und der Scorecard zu besprechen. Durch die Themengliederung der Strategy Maps lässt sich das Problem lösen: Am sinnvollsten ist es, bei einer Sitzung nur ein oder zwei strategische Themen zu besprechen, diese aber sehr ausführlich.

Diesen Grundsatz beherzigt auch HSBC Rail, eine Tochter des britischen Bankkonzerns HSBC, die in Großbritannien und anderen Ländern Schienenfahrzeuge kauft, verleast und wartet. Der Strategierat des Unternehmens trifft sich einmal im Monat zu einer zweieinhalbstündigen Sitzung. Zu den Teilnehmern gehören der CEO, der Finanzchef, der Chef der Kundenberatung (Operations), der Chef des Kundenbeziehungsmanagements (Vertrieb), der Leiter der Weiterbildung und Entwicklung sowie der für das Strategiemanagement verantwortliche Topmanager.

Dieser Strategiechef koordiniert vor der Sitzung die Daten der strategischen Maßnahmen und Initiativen für jedes einzelne Thema. Die Informationen fließen in einen monatlichen Bericht ein, in dem jedem strategischen Thema ein eigener Abschnitt gewidmet ist - inklusive Strategy Map, Zielen, Vorgaben und Initiativen.

Die einzelnen Komponenten sind mit verschiedenen Farben gekennzeichnet. Grün bedeutet, dass das Ziel erreicht wurde. Gelb zeigt an, dass die Entwicklung langsamer voranschreitet als erwartet, dass das Topmanagement aber nicht sofort eingreifen muss. Rot signalisiert eine gravierende Planabweichung und Handlungsbedarf für das Management. Der jeweilige Themenabschnitt enthält außerdem Bewertungen und einen Kommentar desjenigen, der für das Thema verantwortlich ist. Darin nimmt diese Person Stellung zu möglicherweise verfehlten Vorgaben und schlägt Lösungen vor.

Bei der monatlichen Sitzung werden nur ein oder zwei strategische Themen ausführlich behandelt. Ein kleinerer Posten auf der Tagesordnung ist für aktuelle und dringliche Themen reserviert, egal ob operativ oder strategisch. So ist gewährleistet, dass wichtige Punkte auch dann angesprochen werden, wenn sie nichts mit dem Kernthema der Sitzung zu tun haben.

Die Versammlung des Strategierats von HSBC Rail im Februar 2007 war ein typisches Beispiel dafür, wie Strategiesitzungen in diesem Unternehmen ablaufen (siehe Grafik "Blaupause für eine Strategiekonferenz") : Zu Beginn fasste der Strategiechef zusammen, welche der Maßnahmen, die bei der vorangegangenen Sitzung beschlossen worden waren, bereits umgesetzt waren und welche noch bearbeitet wurden. Anschließend analysierte der CEO kurz die mit Farbcodes versehene Strategy Map und erklärte, wie er die aktuelle Geschäftslage einschätzte.

Im Hauptteil der Sitzung diskutierten die Teilnehmer rund eine Stunde lang ausführlich über das Kernthema der Sitzung: Customer-Relationship-Management. Bei den restlichen Themen sprach der Strategierat in je rund fünf Minuten dringende Probleme an, die gelöst werden mussten, bevor das Thema als Hauptpunkt einer Strategiesitzung an der Reihe war. Die Sitzungsteilnehmer hatten sich bereits im Vorwege mit den Zahlen vertraut gemacht und konnten bei dem Meeting fundiert über Auswirkungen diskutieren, Maßnahmenpläne vorschlagen und auf den geäußerten Ideen konstruktiv aufbauen. Der CEO hinterfragte die Vorschläge, hakte nach, sorgte dafür, dass die Teilnehmer nicht vom Thema abkamen, förderte eine offene Diskussion und behielt die Uhr im Auge. Der Strategiechef notierte, welche Maßnahmen beschlossen wurden und welche Führungskraft dafür verantwortlich sein soll.

Wie bei allen erstklassigen Strategiesitzungen prüfen die HSBC-Manager bei ihren Besprechungen, ob die Strategie auf dem richtigen Weg ist, wo es Probleme bei der Umsetzung gibt, warum sie entstehen, wie sie behoben werden können und wer für das Erreichen der Vorgaben verantwortlich ist. An der Strategie selbst wird bei diesen Sitzungen nicht gerüttelt. Nur in Ausnahmefällen stellt die Führungsriege sie infrage oder verändert sie. In der Regel geschieht dies erst in Phase fünf des Managementkreislaufs.

Phase 5: Die Strategie testen und anpassen
Bisweilen stellen Manager fest, dass einige Annahmen, die ihrer Strategie zugrunde liegen, falsch oder veraltet sind. In diesem Fall muss die Strategie neu analysiert und angepasst werden. Das Management muss entscheiden, ob schrittweise Änderungen ausreichen oder ob eine neue Strategie entwickelt werden muss. Mit diesem Prozess schließt sich der Kreislauf des Managementsystems. In der Regel werden solche Anpassungen im Rahmen der jährlichen externen Strategiebesprechungen ausgearbeitet, die wir in Phase eins beschrieben haben. Ergeben sich jedoch vorher umwälzende Veränderungen oder neue strategische Möglichkeiten, kann der Prozess auch zwischendurch stattfinden.

Das Testen und Anpassen in Phase fünf liefert die Informationsgrundlage für die Strategiearbeit in Phase eins: eine aktuelle Rentabilitätsanalyse der Produkte und Kunden; statistische Auswertungen zu den Wechselwirkungen zwischen den strategisch bedeutenden Kenngrößen; und die Diskussion neuer strategischer Möglichkeiten, die sich seit der letzten Strategiefestlegung ergeben haben.

Überblick über Kosten und Rentabilität
Bevor ein Unternehmen seine Strategie überprüft oder gar verändert, sollten seine momentanen wirtschaftlichen Eckdaten klar sein. Das Activity-Based Costing (siehe Phase drei) liefert Managern einen Überblick über Aufwand und Ertrag für jede Produktlinie, jeden Kunden, jedes Marktsegment, jeden Vertriebskanal und jede Region. Dadurch wird deutlich, wo die bestehende Strategie erfolgreich ist und wo nicht. So können Führungskräfte gezielt daran arbeiten, Verlustbringer wieder in die Gewinnzone zu führen und profitable Bereiche auszubauen.

Sehen wir uns das am Beispiel einer New Yorker Großbank an. Ihre Produktpalette von Sicht- und Termineinlagen warf unter dem Strich Gewinn ab. Die allgemeinen Rentabilitätskennzahlen zeigten, dass alle Kunden mit Gesamteinlagen von mehr 25 000 Dollar der Bank Gewinne bescherten. Deshalb startete das Kreditinstitut eine groß angelegte Initiative, um diese Kunden zu halten.

Während das Kundenbindungsprogramm anlief, erstellte die Bank aber im Rahmen des Activity-Based Costing eine genauere Analyse von Aufwand und Ertrag aller Konten. Es stellte sich heraus, dass 35 Prozent der Haushalte, an die sich das neue Kundenbindungsprogramm richtete, der Bank Verluste brachten - insgesamt über zwei Millionen Dollar. Überraschenderweise gab es bis zu einer Einlagenhöhe von einer Million Dollar in allen Vermögensklassen unrentable Kunden.

Die Bankmanager konnten es nicht glauben. Wie konnten Kunden mit so hohen Einlagen Verlust bringen? Genauere Analysen zeigten, dass unrentable Kunden viele Geschäfte in den Bankfilialen - den teuersten Vertriebskanälen - abwickelten und den Großteil ihrer Einlagen auf Konten geparkt hatten, bei denen die Gewinnmarge für die Bank niedrig war. Zum Glück deckte die Bank diesen Strategiefehler auf, bevor ihr Kundenbindungsprogramm zu weit fortgeschritten war.

Dass Kunden oder Produkte unrentabel sind, heißt nicht, dass ein Unternehmen sie einfach fallen lassen sollte. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen sehr einfallsreich sind, wenn es darum geht, Verluste durch unrentable Produkte oder Kunden zu reduzieren oder ganz zu vermeiden - durch Prozessverbesserungen, eine andere Preisgestaltung oder eine bessere Gestaltung der Kundenbeziehung. Dazu müssen die Verlustbringer aber erst einmal von einem zuverlässigen Kostenrechnungssystem aufgedeckt werden.

Statistische Auswertungen
Um einzuschätzen, wie stark verschiedene strategisch wichtige Kennzahlen zusammenhängen, können Unternehmen sich auf statistische Auswertungen stützen. Das ist besonders für Unternehmen mit vielen ähnlichen Geschäftsbereichen interessant. Solche Analysen bestätigen und quantifizieren meist Zusammenhänge zwischen Investitionen in - beispielsweise - Mitarbeiterschulungen oder Informationstechniksysteme und der Kundenzufriedenheit oder dem Finanzergebnis.

Manchmal stellt sich auch heraus, dass ein vermeintlicher Zusammenhang gar nicht existiert. Dann sollte das Management seine Strategie zumindest teilweise infrage stellen oder verwerfen. Wenn Unternehmen mit Werkzeugen wie Strategy Maps oder Balanced Scorecards die Strategie im Auge behalten, haben sie immer die Daten parat, die sie für solche Tests benötigen.

Store 24 ist eine der größten 24-Stunden-Lebensmittelketten in den Neuengland-Staaten der USA und gehört zum US-Konzern Tedeschi Food Shops. 1998 führte das Unternehmen eine neue Kundenstrategie unter dem Motto ein: "Ban Boredom - Gib der Langeweile keine Chance". Der CEO war der Auffassung, dass sich Store 24 mit einer unterhaltsamen Atmosphäre und wechselnden Themen sowie Promotion-Aktionen in puncto Einkaufserlebnis positiv von den Wettbewerbern abheben würde. Das Unternehmen erstellte eine Strategy Map und eine Balanced Scorecard, um die Strategie zu kommunizieren und umzusetzen.

Doch nach zwei Jahren musste das Store-24-Management feststellen, dass die Strategie nicht aufging. Negatives Feedback von Einzelkunden und Fokusgruppen veranlasste die Kette schließlich dazu, die "Ban Boredom"-Strategie wieder aufzugeben und stattdessen eine aktualisierte Version der alten Strategie umzusetzen. Deren Schwerpunkt lag auf einem schnellen und effizienten Service.

Ein Team aus Lehrkräften der Harvard Business School - Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp und V. G. Narayanan - wollte herausfinden, ob die Führungsriege die Schwachstellen in der Strategie schon früher hätte erkennen können. Die Wissenschaftler erhielten Zugang zu den Quartalszahlen der 85 Store-24-Filialen und werteten sie statistisch aus. Für das erste Jahr der Strategie zeigte sich: Je besser das "Ban Boredom"-Programm umgesetzt wurde, desto schlechter lief die jeweilige Filiale. Das war genau das Gegenteil des erwünschten Effekts.

Die Daten zeigten außerdem, dass sich Gewinnunterschiede am plausibelsten mit Faktoren erklären ließen, die mit der Strategie überhaupt nichts zu tun hatten, sondern beispielsweise mit der Kompetenz der Filialleiter, der Bevölkerungsstruktur oder dem Wettbewerbsumfeld vor Ort.

Hätte das Management der Store-24-Kette diese einfachen Zusammenhänge (und einige andere) entdeckt, wäre ihm schon ein Jahr früher klar geworden, dass die Strategie nicht funktionierte. Es hätte zudem erkannt, dass die Strategie nur dann hätte erfolgreich sein können, wenn alle Filialen über extrem gut ausgebildetes und geschultes Personal verfügt hätten - ein Ding der Unmöglichkeit bei der im Einzelhandel üblichen Mitarbeiterfluktuation von rund 200 Prozent pro Jahr.

Strategien aus dem Unternehmen
Die jährliche externe Strategietagung (Phase eins) bietet Führungskräften eine gute Gelegenheit, neue Strategievorschläge zu diskutieren, die von Managern oder Mitarbeitern stammen. Die Managementvordenker Henry Mintzberg und Gary Hamel sind ohnehin dagegen, dass Strategien von oben vorgeschrieben werden. Ihrer Meinung nach entstehen die innovativsten Konzepte innerhalb des Unternehmens.

Dennoch lohnt es sich nicht bei allen Ideen, sie weiterzuverfolgen. Und auch wenn einige Ideen vielversprechend klingen, muss das Management entscheiden, welche davon umgesetzt werden - wenn überhaupt. Sollte sich das Führungsteam auf Grundlage der Analyse der internen Daten, des Wettbewerbsumfelds und neuer Strategievorschläge aus dem Unternehmen zu einer Änderung seiner Strategie entschließen, so muss es anschließend auch die Strategy Map und die Balanced Scorecard entsprechend anpassen.

Ein neuer Kreislauf beginnt: Wieder heißt es, Ziele abzuleiten und die Strategie in die Praxis umzusetzen; wieder gibt es neue Vorgaben, neue Initiativen, einen neuen Absatz- und Betriebsplan, überarbeitete Prozessverbesserungsschwerpunkte, einen veränderten Ressourcenbedarf und eine aktualisierte Finanzplanung. Die neuen Pläne für Strategie und betriebliche Umsetzung liefern das Ausgangsmaterial für die nächste Periode operativer Lagebesprechungen, Strategiesitzungen und Konferenzen, auf denen die Strategie des Unternehmens getestet und angepasst wird.

Fazit
Für Manager war es schon immer schwer, sowohl kurzfristige betriebliche Belange als auch langfristige strategische Ziele unter einen Hut zu bringen. Doch dieser Balanceakt gehört zum Geschäft. An ihm führt für Führungskräfte kein Weg vorbei, und sie müssen sich kontinuierlich darum kümmern.

Ein leitender Stratege aus einem der 20 größten US-Unternehmen sagte uns: "Sie können die besten Prozesse der Welt haben; wenn Ihre Unternehmensführung nicht die Richtung und die erforderlichen Kurskorrekturen vorgibt, ist Erfolg reine Glückssache." Andererseits nützt die beste Strategie der Welt nichts, wenn es den Führungskräften nicht gelingt, konkrete Pläne für das operative Geschäft daraus abzuleiten, diese Pläne umzusetzen und schließlich die Leistungsvorgaben zu erfüllen.

Manager, die sich an unsere Empfehlungen halten, verfügen über ein vollständiges Managementsystem. Damit können sie strategische Ziele festlegen, die erforderlichen Ressourcen einplanen und Schwerpunkte für die betriebliche Umsetzung festlegen. Sie erkennen schnell, wie sich diese Entscheidungen auf das operative Geschäft und auf die Strategie auswirken und können notfalls strategische Kurskorrekturen vornehmen.

Mit diesem in sich geschlossenen Managementsystem haben Führungskräfte sowohl die Strategie als auch das operative Geschäft im Griff und können die Spannungen zwischen beiden ins Gleichgewicht bringen.

So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft
Warum verfehlen Unternehmen immer wieder ihre Vorgaben? Weil sich oft eine regelrechte Kluft zwischen operativem Geschäft und Unternehmensstrategie auftut. Mit den fünf Phasen des Managementkreislaufs lassen sich die beiden Bereiche eng miteinander verbinden. Das Unternehmen formuliert zunächst die Strategie (Phase 1) und macht sie dann anhand von konkreten Zielen und Initiativen für alle Mitarbeiter greifbar (Phase 2). Ausgehend von diesem Strategieplan erstellt das Unternehmen Pläne für die betriebliche Umsetzung und kalkuliert, wie viele Ressourcen nötig sind, um die Ziele zu erreichen (Phase 3). Die Manager behalten die Umsetzung des Strategieplans und der betrieblichen Pläne immer im Auge. Sie lernen aus den internen Ergebnissen und aus externen Daten zu Wettbewerbern und zum Geschäftsumfeld und prüfen, ob sich der gewünschte Erfolg einstellt (Phase 4). Auch die Strategie selbst kommt in regelmäßigen Abständen erneut auf den Prüfstand (Phase 5). Sollten sich bestimmte Annahmen als veraltet oder falsch herausstellen, verändern die Manager die Strategie, und der Kreislauf beginnt von vorn.

So gestalten Sie eine Strategy Map
Diese Strategy Map verdeutlicht exemplarisch, wie Sie eine Unternehmensstrategie in vier Themen untergliedern können. Jedes Thema hat seine eigenen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Auch wenn Strategy Maps in Wirklichkeit komplexer sind: Sie helfen dabei, die Strategie besser zu verstehen und zu steuern. Die strategischen Themen bieten eine einheitliche Struktur, an der sich die Leiter der einzelnen Geschäftsbereiche orientieren können, wenn sie ihre eigenen Strategy Maps entwickeln. So entsteht eine Struktur, mit der sich Verantwortung für strategische Maßnahmen klar zuordnen lässt.

Die Balanced Scorecard als strategischer Rahmen
Die Balanced Scorecard (BSC) stellt aus vier Perspektiven dar, was ein Unternehmen erreichen will und wo es im Wettbewerb steht. Sie liefert zudem einen strategischen Handlungsrahmen. Ausgehend von ihren Kennzahlen kann das Management vier Prozesse miteinander verknüpfen: Übersetzen der Vision in Aktionen, Kommunizieren und Verbinden der Ziele mit Maßnahmen, Aufstellen und Abstimmen der Initiativen sowie Verbessern des Feedbacks und des Lernens. Der in diesem Artikel beschriebene Managementkreislauf erweitert das ursprüngliche Modell und definiert fünf Phasen.

Von Robert S. Kaplan, David P. Norton: Robert S. Kaplan ist emeritierter Professor für Leadership Development der Harvard Business School. David P. Norton ist Gründer und Director der Unternehmensberatung Palladium Group mit Sitz im US-Bundesstaat Massachusetts. Kaplan und Norton haben die Balanced Scorecard erfunden, ein einflussreiches Konzept zur Unternehmenssteuerung, das die finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Dieser Artikel erschien erstmalig 2008.