Disruptive Innovation

Was ist disruptive Innovation?

Die wohl einflussreichste Managementtheorie der vergangenen 20 Jahre wird oft missverstanden. Was sie erklärt – und was nicht.

Von Clayton M. Christensen, Michael Raynor, Rory McDonald

Im Jahr 1995 beschrieb dieses Magazin erstmals die Theorie der disruptiven Innovation (im Beitrag "Wie Sie die Chancen disruptiver Technologien nutzen", siehe Servicekasten Seite 75). Seitdem hat das Konzept unter Beweis gestellt, dass es in vielen Fällen innovationsgetriebenes Wachstum treffend erklären kann. Die Gründer von kleinen Start-ups beschreiben die Theorie als einen Leitstern, ebenso wie viele Führungskräfte in großen, etablierten Organisationen, wie beispielsweise bei Intel, der Southern New Hampshire University und Salesforce.com.

Unglücklicherweise droht sie Opfer ihres eigenen Erfolgs zu werden. Trotz ihrer großen Bekanntheit bleibt das Kernkonzept oft missverstanden; viele Manager ziehen die falschen Schlüsse. Nicht nur das: In den vergangenen 20 Jahren haben wir die Theorie grundlegend weiterentwickelt. Doch die ursprüngliche Version überstrahlt mit ihrer Popularität die neuen Erkenntnisse. Kritiker beziehen sich daher manchmal auf Mängel, die wir längst behoben haben.

Noch etwas beunruhigt uns: Viele Leute, die von "Disruption" reden, haben unserer Erfahrung nach kein einziges ernst zu nehmendes Buch und keinen bedeutenden Artikel zu dem Thema gelesen. Allzu häufig wenden sie den Begriff auf allerlei Arten von Innovation an – meist als Argument, um ein geplantes Vorhaben zu rechtfertigen. Forscher, Buchautoren und Berater beschreiben mit "disruptiver Innovation" mittlerweile so ziemlich alle Situationen, in denen sich eine Branche verändert und die zuvor erfolgreichen Platzhirsche in Bedrängnis geraten. Doch so umfassend lässt sich die Theorie bei Weitem nicht einsetzen.

Disruptive Innovationen lassen sich nicht mit jedem Durchbruch, der die Wettbewerbsstrukturen einer Branche verändert, in einen Topf werfen, sonst entsteht ein Problem: Denn unterschiedliche Arten von Innovation erfordern auch unterschiedliche strategische Ansätze. Oder anders ausgedrückt: Wir haben einiges Wissen dazu erworben, wie disruptive Innovatoren erfolgreich sein können und wie sich etablierte Unternehmen gegen disruptive Angreifer wehren können. Doch in einem Markt, der im Wandel begriffen ist, lassen sich diese nicht auf jedes Unternehmen anwenden. Wenn wir mit unseren Begriffen ungenau umgehen oder es versäumen, neue Forschungserkenntnisse und Erfahrungen in die Ursprungstheorie einzubauen, dann werden Manager letztlich die falschen Werkzeuge für ihr jeweiliges Umfeld einsetzen, was ihre Erfolgschancen schmälert. Das untergräbt mit der Zeit den Nutzen der Theorie.

In diesem Artikel stellen wir den aktuellen Stand dar. Zunächst setzen wir uns mit den Grundsätzen der disruptiven Innovation auseinander und untersuchen, ob sie sich auf den Mitfahrdienst Uber übertragen lassen. Dann weisen wir auf einige Fallstricke bei der Anwendung hin. Wir erklären, wie diese entstehen und warum der korrekte Einsatz unserer Theorie von Bedeutung ist. Im Anschluss vollziehen wir die wichtigsten Wendepunkte in der Entstehungsgeschichte nach. Und wir untermauern unsere These, dass wir mit den bisher gesammelten Erkenntnissen genauer vorhersagen können, welche Unternehmen erfolgreich sein werden.

Zu Beginn eine kurze Zusammenfassung: "Disruption" beschreibt einen Prozess, in dem es ein kleines Unternehmen mit geringen Mitteln schafft, alteingesessene, etablierte Marktteilnehmer herauszufordern. Der konkrete Ablauf sieht wie folgt aus: Die Platzhirsche konzentrieren sich darauf, ihre Produkte und Dienstleistungen für ihre anspruchsvollsten – und normalerweise profitabelsten – Kunden zu verbessern. Dabei messen sie einigen Segmenten zu viel Bedeutung zu, während sie die Nachfrage in anderen ignorieren. Neue Anbieter, die sich später als disruptiv herausstellen, konzentrieren sich zunächst erfolgreich auf die vernachlässigten Segmente. Sie fassen Fuß, indem sie ihre Angebote in Bezug auf Zweckmäßigkeit und Funktionalität auf diese Kundengruppe zuschneiden – und häufig zu einem niedrigen Preis auf den Markt bringen.

Die Etablierten versuchen derweil, ihre Margen in den anspruchsvolleren Segmenten zu steigern; ihre Reaktion auf die Newcomer fällt meist eher verhalten aus. Die Angreifer nehmen dann die höheren Marktsegmente ins Visier. Sie passen ihr Angebot an die Bedürfnisse der Masse der Kunden an und bauen dabei auf den Neuerungen auf, denen sie ihre anfänglichen Erfolge zu verdanken hatten. Wenn die Mainstreamkunden dieses Angebot in großer Zahl akzeptieren, kommt es zur Disruption.

Ist Uber eine disruptive Innovation?

Uber verändert das Taxigewerbe deutlich. Aber stellt dies eine Disruption dar?
Die Antwort ist Nein.

Schauen wir uns Uber an, das viel gepriesene Transportunternehmen. Dessen App für Mobilgeräte verbindet Verbraucher, die eine Mitfahrgelegenheit benötigen, mit Fahrern, die ihnen diese zur Verfügung stellen wollen. Uber, das im Jahr 2009 gegründet wurde, hat ein sagenhaftes Wachstum hingelegt. Es ist in Hunderten Städten in mehr als 60 Ländern aktiv, und die Expansion hält weiter an. Sein finanzieller Erfolg ist enorm: In der jüngsten Finanzierungsrunde bewerteten Investoren das Unternehmen mit rund 50 Milliarden Dollar. Längst sind eine ganze Reihe von Nachahmern auf dem Markt unterwegs – Start-ups, die versuchen dieses Geschäftsmodell, das Zusammenbringen von Anbietern und Nachfragern gegen eine Gebühr, zu kopieren. Uber verändert das Taxigewerbe in den Vereinigten Staaten deutlich. Aber stellt dies eine Disruption dar?

Richten wir uns nach der Theorie, dann ist die Antwort nein. Die finanziellen und strategischen Erfolge von Uber qualifizieren das Unternehmen nicht als disruptiv – obwohl es fast immer auf diese Weise beschrieben wird. Hier sind zwei Gründe, warum der Begriff nicht passt.

Disruptive Innovationen entstehen in neuen Märkten oder unteren Marktsegmenten

Die revolutionären Neuerungen, die unsere Theorie beschreibt, können sich deshalb durchsetzen, weil die etablierten Unternehmen zwei Arten von Märkten übersehen. Erstens das untere Preissegment, in dem Neulinge Fuß fassen können, weil die Platzhirsche typischerweise versuchen, den profitabelsten und anspruchvollsten Kunden immer bessere Produkte und Dienste zu verkaufen; den Rest der Kundschaft vernachlässigen sie dabei. Tatsächlich liegen die Anforderungen an die Produkte und Dienstleistungen im unteren Segment meist unterhalb dessen, was die etablierten Unternehmen im Angebot haben. Das öffnet einem Neueinsteiger die Tür, der sich zunächst auf wenig anspruchsvolle Kunden konzentriert und ihnen ein Produkt anbietet, das "gerade gut genug" ist.

Und zweitens nimmt diese Art von Innovationen ihren Ausgang in neuen Märkten, erschaffen von den disruptiven Unternehmen selbst. Einfach ausgedrückt finden diese einen Weg, Nichtkonsumenten in Konsumenten zu verwandeln. Als die Fotokopierer aufkamen, zielte Xerox beispielsweise auf Großunternehmen. Der Anbieter verlangte hohe Preise, um Geräte bauen zu können, die die Leistungsanforderungen dieser Kunden auch erfüllten. Schulbibliothekare, die Organisatoren von Bowlingligen und andere kleine Kunden konnten die Preise nicht bezahlen. Sie mussten mit Kohlepapier oder Mimeografen vorliebnehmen. In den späten 70ern brachten Konkurrenten dann Kleinkopierer auf den Markt, die sich auch Privathaushalte und kleine Organisationen leisten konnten – ein neuer Markt war entstanden. Aus diesen relativ bescheidenen Anfängen bauten die Hersteller dann nach und nach eine starke Position im Mainstreammarkt für Kopiergeräte auf, den Xerox für sich beansprucht hatte.

Per Definition beginnen disruptive Innovationen ihren Siegeszug aus einem dieser beiden Bereiche heraus. Uber nahm woanders seinen Ursprung. Es lässt sich nur schwer argumentieren, dass das Unternehmen eine Gelegenheit am unteren Ende des Marktes wahrgenommen hätte. Das hätte bedeutet, dass Taxidienstleister die Bedürfnisse einer großen Anzahl von Kunden übererfüllt hätten, indem ihre Wagen zu reichhaltig ausgestattet, zu sauber oder zu einfach zu nutzen gewesen wären. Uber hatte es auch nicht in erster Linie auf Personen abgesehen, die sonst nie Taxi fuhren. In dem Fall hätte sich das Start-up an Leute gerichtet, denen die bestehenden Alternativen zu teuer oder zu unbequem waren und die deshalb öffentliche Transportmittel nutzten oder das eigene Auto nahmen. Uber ging in San Francisco an den Start, einem Standort, an dem kein Mangel an Taxis herrschte, und die meisten Kunden waren schon zuvor regelmäßig Taxi gefahren.

Es lässt sich kaum bestreiten, dass Uber die Nachfrage erhöht hat. Das passiert, wenn Sie eine bessere und günstigere Lösung für ein weitverbreitetes Kundenbedürfnis finden. Aber disruptive Unternehmen fangen immer damit an, das untere Kundensegment oder unversorgte Konsumenten anzusprechen, danach erst nehmen sie den Mainstreammarkt ins Visier. Uber hat genau den gegenteiligen Ansatz gewählt: Zunächst hat das Unternehmen eine starke Position im Massenmarkt aufgebaut, dann erst hat es bislang unbeachtete Segmente angepeilt.

Einflussreiche Theorie

Der Begriff "disruptive Innovation" ist in den alltäglichen Sprachgebrauch vieler Manager eingegangen. Mit dem dahinterstehenden Modell lässt sich gut vorhersagen, welche aufstrebenden Unternehmen beim Einstieg in einen neuen Markt oder in ein neues Marktsegment Erfolg haben werden und welche nicht. Doch die Theorie verliert ihren Nutzen, wenn sie auf jede Art von Innovation angewandt wird – und genau das ist in vielen Unternehmen zu beobachten.

Der aktuelle Stand

Die führenden Forscher auf diesem Gebiet erklären die Grundsätze der Theorie und beschreiben, wie sie sich in den vergangenen 20 Jahren weiterentwickelt hat. Außerdem machen sie deutlich, wo sie an ihre Grenzen stößt. Macht es einen Unterschied, ob der Mitfahrdienst Uber eine disruptive oder eine andere Art von Neuerung darstellt? Ja. Manager können nicht wirkungsvoll auf Innovationen von Markteinsteigern reagieren, wenn sie diese in die falsche Kategorie einordnen. Das Gleiche gilt für die Angreifer: Sie können nur dann effektive Strategien entwickeln, wenn sie vorhersagen können, wie die etablierten Unternehmen auf ihren Vorstoß reagieren werden.

Disruptive Innovationen kommen erst dann im Massenmarkt an, wenn ihre Qualität gestiegen ist

Die Theorie macht einen Unterschied zwischen disruptiven und sogenannten "erhaltenden" Innovationen. Letztere verbessern aus Sicht der bestehenden Kunden die bereits guten Produkte der etablierten Unternehmen weiter – die fünfte Klinge eines Rasierers, das schärfere Bild eines Fernsehers, der bessere Empfang eines Handys. Solche Verbesserungen können kleine Fortschritte oder regelrechte Quantensprünge sein, eines haben sie aber gemeinsam: Sie alle tragen dazu bei, dass Unternehmen mehr an ihre profitabelsten Kunden verkaufen können.

Disruptive Innovationen gelten dagegen bei den meisten Kunden der etablierten Unternehmen als minderwertig. Daher haben sie in der Regel auch kein Interesse daran, selbst wenn sie eine günstige Alternative darstellen. Sie warten stattdessen ab, bis sich die Qualität so stark verbessert hat, dass sie ihren Ansprüchen entspricht. Sobald das geschehen ist, schwenken sie auf die neuen Produkte um und freuen sich dabei über den geringeren Preis. Auf diese Weise senken Disruptionen auch die Preise in einem Markt.

Die meisten Elemente in der Strategie von Uber scheinen erhaltende Innovationen zu sein. Kaum jemand sieht die Dienstleistung als minderwertig im Vergleich zu den bisherigen Taxis an. Viele würden sogar sagen, dass sie ihnen überlegen ist. Wer einen Wagen bestellen will, muss nur ein paarmal auf sein Smartphone tippen; die bargeldlose Bezahlung ist unkompliziert; und die Kunden können ihre Fahrten hinterher bewerten, was einen hohen Qualitätsstandard gewährleistet. Nicht zuletzt bietet Uber eine zuverlässige und pünktliche Dienstleistung an, die nicht teurer, sondern vielfach günstiger ist als die des regulären Taxigewerbes. Wie es für erhaltende Innovationen typisch ist, die das Geschäft der etablierten Anbieter bedrohen, so löst auch Uber eine Gegenreaktion aus. Die Taxiunternehmen setzen neue Technologien ein, die ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen – etwa Apps, die es den Kunden leichter machen, ein Taxi zu bestellen. Außerdem fechten sie die Rechtmäßigkeit einiger Uber-Angebote an.

Warum die Begriffe wichtig sind

Die Leser wundern sich vielleicht, warum es einen Unterschied macht, mit welchen Worten wir Uber beschreiben. Das Unternehmen hat die Taxibranche fraglos aus der Bahn geworfen – ist das nicht "disruptiv" genug? Nein. Nur wer die Theorie richtig anwendet, kann sie zu seinem Vorteil nutzen.

Ein Beispiel: Wenn kleine Wettbewerber an den Rändern Ihres Geschäftsfelds nagen, sollten Sie diese wahrscheinlich ignorieren – außer jene befinden sich auf einem disruptiven Pfad. In diesem Fall könnten sie eine existenzielle Bedrohung für Ihr Unternehmen darstellen. Und diese Herausforderungen unterscheiden sich beide grundlegend von den Bemühungen Ihrer Konkurrenten, Ihnen Ihre Brot-und-Butter-Kunden abspenstig machen zu wollen.

Das Beispiel von Uber zeigt, wie schwierig es ist, eine wirklich disruptive Innovation zu erkennen. Selbst Manager, die sich ein gutes Verständnis der Theorie zugelegt haben, vergessen manchmal einige ihrer subtileren Aspekte, wenn sie strategische Entscheidungen treffen. Unserer Erfahrung nach werden vier wichtige Punkte häufig missverstanden oder übersehen.

1. Disruption bezeichnet kein momentanes Ereignis, sondern einen Prozess

Der Begriff "disruptive Innovation" führt in die Irre, wenn damit ein Produkt oder ein Dienst zu einem bestimmten Zeitpunkt gemeint ist und nicht seine Entwicklung über einen gewissen Zeitraum. Die ersten Minicomputer waren weder nur deshalb disruptiv, weil sie zunächst im unteren Preissegment auftauchten, noch weil sie später in vielen Märkten als den Großrechnern überlegen galten. Vielmehr waren sie disruptiv, weil sie den Pfad vom Rand bis zur Mitte des Marktes beschritten haben.

Fast jede Innovation, ob disruptiv oder nicht, beginnt als Experiment im Kleinen. Disruptive Unternehmen legen dabei meist Wert darauf, neben einem guten Produkt auch ein funktionierendes Geschäftsmodell zu entwickeln. Wenn sie Erfolg haben, jagen sie den etablierten Firmen beim Schwenk vom Rand (dem unteren Ende des Marktes oder einem neuen Markt) hin zum Mainstream zuerst Marktanteile und dann Gewinne ab. Dieser Prozess kann sich hinziehen. Die Platzhirsche erweisen sich häufig als sehr kreativ, wenn sie ihre angestammten Territorien verteidigen. So liegt die Eröffnung des ersten Discounters bereits mehr als 50 Jahre zurück. Doch noch immer betreiben Mainstreameinzelhändler ihre Läden in einem klassischen Warenhausformat. Es könnte noch Jahrzehnte dauern, bis sie vollständig vom Markt verschwinden – falls das überhaupt jemals geschehen wird. Der Grund: Der inkrementelle Gewinn, der sich daraus ergibt, dass sie noch ein Jahr länger das alte Modell verfolgen, ist attraktiver als das, was sie erwarten können, wenn sie alles mit einem Schlag abschreiben.

Die Tatsache, dass Disruption viel Zeit brauchen kann, hilft zu erklären, warum etablierte Unternehmen regelmäßig derartige Herausforderer übersehen. Als beispielsweise Netflix im Jahr 1997 an den Start ging, waren seine ersten Angebote für die meisten Kunden der Videothekenkette Blockbuster unattraktiv. Wenn sie sich Filme ausliehen (meistens Neuerscheinungen), dann handelten sie aus einem Impuls heraus. Netflix bot ein große Auswahl über seine Website an. Aber der Versand per Post bedeutete, dass die ausgewählten Filme mehrere Tage unterwegs waren, bis sie schließlich bei den Kunden ankamen. Nur wenige Kundengruppen konnten mit dieser Dienstleistung etwas anfangen – Filmliebhaber, die sich nicht um Neuerscheinungen scherten, Käufer der ersten DVD-Player und Onlineshopper. Hätte Netflix nicht irgendwann damit angefangen, ein breiteres Marktsegment anzusprechen, dann wäre die Entscheidung von Blockbuster, diesen Wettbewerber zu ignorieren, kein strategischer Fehler gewesen: Die beiden Unternehmen erfüllten sehr unterschiedliche Bedürfnisse ihrer (unterschiedlichen) Kunden.

Dank neuer Technologien konnte Netflix jedoch sein Geschäft auf das Streamen von Filmen über das Internet verlagern. Dadurch wurde das Angebot schließlich auch für die Kernkundschaft von Blockbuster attraktiv. Netflix bietet eine größere Auswahl, eine Flatrate, niedrige Preise, eine hohe Qualität und einen sehr bequemen Zugang. Das Unternehmen hat einen klassisch disruptiven Weg genommen. Hätte es wie Uber mit einer Dienstleistung begonnen, die den Kernmarkt eines größeren Wettbewerbers ins Visier genommen hätte, dann wäre die Reaktion von Blockbuster höchstwahrscheinlich ein heftiger und vielleicht auch erfolgreicher Gegenangriff gewesen. Blockbuster unterließ es jedoch, den Aufstieg von Netflix effektiv zu unterbinden – dies war ein Versäumnis, das letztlich zu seiner Pleite führte.

2. Disruptive Unternehmen haben oft andere Geschäftsmodelle als die etablierten Firmen

Werfen wir einen Blick auf die Gesundheitsbranche. Allgemeinmediziner, die eigene Praxen haben, verlassen sich auf ihre langjährige Erfahrung und die Resultate von Tests, um die Symptome von Patienten einzuordnen, Diagnosen zu stellen und Therapien zu empfehlen. Wir nennen dies ein "Solution shop"-Geschäftsmodell. Einige Gesundheitszentren hingegen verfolgen einen disruptiven Pfad, indem sie ein "Prozess"-Geschäftsmodell nutzen: Sie haben standardisierte Abläufe eingerichtet, um Diagnosen zu erstellen und eine kleine, aber steigende Anzahl von Erkrankungen zu behandeln.

Ein bekanntes Beispiel eines innovativen Geschäftsmodells, das eine Disruption ausgelöst hat, ist das iPhone von Apple. Das Gerät stellte bei seiner Einführung 2007 eine erhaltende Innovation im Markt für Smartphones dar: Apple richtete sich damit an die gleiche Zielgruppe wie die etablierten Konkurrenten, und der anfängliche Erfolg ist wahrscheinlich auf die Überlegenheit des Produkts zurückzuführen. Das spätere Wachstum lässt sich besser durch Disruption erklären – nicht der anderen Smartphones, sondern des Laptops als vorrangiger Zugangspunkt zum Internet. Apple gelang dies nicht nur durch Verbesserungen des Produkts, sondern auch durch ein neues Geschäftsmodell. Das Unternehmen baute ein eigenes Netzwerk auf, das App-Entwickler mit iPhone-Nutzern verband und veränderte damit den Wettbewerb grundlegend. Das iPhone schuf einen neuen Markt für den Zugang zum Internet und konnte schließlich den Laptop als das Gerät ablösen, mit dem die Mainstreamkunden bevorzugt online gingen.

3. Längst nicht alle disruptiven Innovationen werden ein Erfolg

Ein dritter häufiger Fehler besteht darin, sich auf die erreichten Ergebnisse zu konzentrieren – zu behaupten, dass ein Unternehmen disruptiv ist, weil es Erfolg gehabt hat. Doch Erfolg ist nicht Teil der Definition von Disruption: Nicht jeder disruptive Pfad endet im Triumph, und nicht jeder triumphierende Newcomer folgt einem disruptiven Pfad.

In den späten 90er Jahren schlugen beispielsweise eine Menge Onlinehändler disruptive Wege ein, doch nur wenige von ihnen waren erfolgreich. Diejenigen, die gescheitert sind, zeugen nicht von den Defiziten unserer Theorie; sie zeigen vielmehr, wo die Grenzen ihrer Anwendung liegen. Die Theorie sagt sehr wenig darüber aus, wie sich der Erfolg sicherstellen lässt, wenn ein Neuling einen neuen Markt betreten hat – außer vielleicht, dass er seine Chancen maximieren kann, wenn er den direkten Wettbewerb mit den besser ausgestatteten etablierten Unternehmen vermeidet.

Wenn wir jeden Geschäftserfolg eine "Disruption" nennen, dann vergleichen wir Unternehmen miteinander, die es auf unterschiedliche Weise an die Spitze geschafft haben. Wir würden aus ihrem Vorgehen eine übergreifende Erfolgsstrategie ableiten. Das ist gefährlich. Manager würden Vorgehensweisen miteinander vermischen und kombinieren, die mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zueinander passen und deshalb auch nicht die erhofften Ergebnisse liefern werden.

Netflix nahm einen klassisch disruptiven Weg, als es anfing, Filme über das Internet zu streamen.

Uber und Apples iPhone verdanken ihren Erfolg beispielsweise einem Geschäftsmodell, das auf einer Internetplattform beruht: Uber verbindet Fahrer und Mitfahrer miteinander, das iPhone verbindet App-Entwickler mit Smartphonenutzern. Aber Uber – ganz dem Wesen einer erhaltenden Innovation nach – hat sich darauf konzentriert, Netzwerk und Funktionalitäten auszubauen, um besser zu werden als traditionelle Taxis. Apple hingegen hat einen disruptiven Pfad verfolgt: Der Konzern hat ein Ökosystem für App-Entwickler aufgebaut, um das iPhone mehr wie einen PC gestalten zu können.

4. Das Mantra "Disrupt or be disrupted" kann in die Irre führen

Etablierte Unternehmen müssen auf eine Disruption reagieren, wenn sie geschieht. Aber sie sollten nicht überreagieren und ein Geschäft, das immer noch Gewinne abwirft, einfach stilllegen. Im Gegenteil: Sie sollten die Bindungen zu ihren Kernkunden weiter stärken, indem sie in erhaltende Innovationen investieren. Zusätzlich können sie einen neuen Bereich gründen, der sich nur auf Wachstumsmöglichkeiten konzentriert, die sich aus der Disruption ergeben. Unsere Forschung deutet darauf hin, dass der Erfolg dieses neuen Geschäftsfelds in großen Teilen von der strikten Trennung vom Kerngeschäft abhängt. Das heißt: Etablierte Unternehmen werden eine Zeit lang zwei sehr unterschiedliche Einheiten managen müssen.

Wenn die disruptive Sparte eine gewisse Größe erreicht, wird sie möglicherweise beginnen, Kunden aus dem Kerngeschäft abzuwerben – das steht außer Frage. Aber Unternehmenslenker sollten nicht versuchen, dieses Problem zu lösen, bevor es überhaupt ein Problem ist.

Erkenntnisse für die Praxis

Eine Technologie oder ein Produkt ist selten an sich erhaltend oder disruptiv. Und wenn eine neue Technologie entwickelt wird, dann schreibt die Disruptionstheorie nicht vor, wie Manager vorgehen sollten. Vielmehr hilft sie ihnen, die strategische Entscheidung zu treffen, ob sie einen erhaltenden oder einen disruptiven Pfad einschlagen sollten.

Die Theorie sagt voraus: Wenn ein Markteinsteiger die etablierten Unternehmen mit besseren Produkten oder Dienstleistungen direkt angreift, werden diese ihre Innovationsbemühungen verstärken, um ihr Geschäft zu verteidigen. Entweder werden sie zurückschlagen, indem sie selbst zu ähnlichen Preisen noch bessere Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen, oder einer von ihnen wird den Newcomer aufkaufen. Die Daten stützen die Vorhersage unserer Theorie, dass Markteinsteiger, die eine erhaltende Strategie für ein eigenständiges Geschäft verfolgen, hohe Risiken eingehen: In Clayton Christensens bahnbrechender Studie über die Hersteller von Computerlaufwerken waren nur 6 Prozent der Newcomer mit dieser Strategie erfolgreich.

Warum ist dies dann Uber gelungen? Der Disruptionstheorie zufolge ist das Unternehmen ein Sonderfall, und für solche untypischen Phänomene haben wir keine allgemeingültige Erklärung. In diesem speziellen Fall gründet sich der Erfolg wohl zum großen Teil auf die Regulierung des Taxigewerbes. Marktzugang und Preise unterliegen in vielen Rechtsordnungen einer strengen Kontrolle. Als Folge davon haben die Taxiunternehmen kaum Innovationen vorangetrieben. Ein einzelner Fahrer hat kaum die Möglichkeit, etwas anders zu machen, außer er wechselt zu Uber. Das Unternehmen befindet sich daher gegenüber den Taxis in einer starken Position: Es kann eine höhere Qualität anbieten, und die Konkurrenz kann – zumindest kurzfristig – kaum darauf reagieren.

Bisher haben wir uns nur mit der Frage beschäftigt, ob Uber disruptiv für die Taxibranche ist oder nicht. Beim Limousinen- oder "Black car"-Geschäft sieht die Situation anders aus. In diesen Feldern befindet sich Uber sehr viel wahrscheinlicher auf einem disruptiven Pfad. Beim Uber-Select-Angebot erhalten Kunden luxuriöse Autos zu einem normalerweise höheren Preis als beim Standarddienst. Dennoch ist es in der Regel nicht so teuer wie ein konventioneller Limousinenservice. Mit dem vergleichsweise niedrigen Preis gehen einige Kompromisse einher. Uber Select bietet derzeit noch keine Vorabreservierungen – ein Merkmal, mit dem sich die führenden Wettbewerber deutlich absetzen können. Deshalb richtet sich Uber mit seinem Angebot an das untere Segment des Marktes für Limousinendienste – Kunden, die für einen geringeren Preis Komfortverluste in Kauf nehmen. Sollte Uber einen Weg finden, zum Leistungsangebot der etablierten Unternehmen aufzuschließen oder es gar zu übertreffen, ohne dabei seinen Preisvorteil zu verlieren, dann wäre das Unternehmen in einer guten Position, um den Mainstreammarkt anzugreifen. Das wäre dann ein typisch disruptives Vorgehen.

 

Die Entwicklung der Theorie

Die Theorie der disruptiven Innovation war zu Beginn einfach nur eine Aussage über eine Korrelation. Empirische Untersuchungen konnten zeigen, dass etablierte Unternehmen Markteinsteigern in einem erhaltenden Innovationsumfeld überlegen, in einem disruptiven Innovationsumfeld jedoch unterlegen waren. Der Grund für diese Korrelation war nicht auf den ersten Blick ersichtlich, aber nach und nach fügten sich die Elemente der Theorie zu einem Gesamtbild zusammen.

Als Erstes erkannten die Forscher, dass die Neigung eines Unternehmens zum strategischen Wandel sehr stark von den Interessen der Kunden abhängt, die die Organisation zum Überleben braucht. Mit anderen Worten: Die etablierten Unternehmen achten sehr genau darauf, was ihre Bestandskunden verlangen. Im Ergebnis fokussieren sie sich auf erhaltende Innovationen. Die Wissenschaftler kamen so zu einer zweiten Erkenntnis: Die Konzentration der Etablierten auf ihre Bestandskunden verfestigt sich in ihren internen Prozessen, und zwar so sehr, dass es sogar für die oberen Führungskräfte schwierig wird, Investitionsmittel für disruptive Innovationen freizusetzen. Interviews mit Managern etablierter Hersteller von Computerlaufwerken ergaben zum Beispiel, dass die Prozesse bei der Ressourcenallokation erhaltende Innovationen bevorzugten – solche also, die hohe Renditen versprachen und auf die altbekannten Kunden abzielten. Gleichzeitig gruben sie unbeabsichtigt disruptiven Innovationen, die auf kleinere Märkte ausgerichtet waren und deren Kundschaft größtenteils unbekannt war, das Wasser ab.

Diese beiden Erkenntnisse erklärten, warum etablierte Unternehmen, wenn überhaupt, nur selten effektiv auf disruptive Innovationen reagierten. Unklar blieb, warum Markteinsteiger schließlich die höheren Preissegmente ins Visier nahmen und den alteingesessenen Firmen Konkurrenz machten, und das wieder und wieder. Es zeigte sich allerdings, dass die gleichen Faktoren, die die etablierten Unternehmen dazu bringen, Disruptionen in einem frühen Stadium zu ignorieren, die Disruptoren später dazu bringen, auch das Massengeschäft zu übernehmen.



Wir haben festgestellt: In den Marktsegmenten, in denen die späteren Disruptoren zunächst Fuß fassen, sind sie nicht allein. Sie konkurrieren dort mit mehreren, ihnen vergleichbaren Anbietern, deren Produkte einfacher, komfortabler oder schlicht günstiger sind als die der Platzhirsche. Die etablierten Unternehmen spannen de facto einen Preisschirm auf, der es vielen Neulingen erlaubt, in dem gewählten Segment Gewinne zu erzielen und zu wachsen. Doch das gilt nur für eine bestimmte Zeit, weil sich die etablierten Firmen aus diesem Bereich zurückziehen. Ihre Gründe sind nachvollziehbar, doch die Konsequenz ihres Vorgehens ist fatal. Damit entfernen sie den Preisschirm und entfachen einen Preiskampf unter den Markteinsteigern. Einige der Neulinge gehen ein. Aber diejenigen, die das Prinzip verstanden haben – die wahren Disruptoren –, verbessern ihre Produkte und greifen das nächsthöhere Marktsegment an, an dessen Rändern sie wieder gegen die teureren Angebote der etablierten Unternehmen antreten. Dieser Effekt treibt alle Wettbewerber, sowohl die etablierten als auch die neuen, in die höheren Preisklassen.

Mit diesen Erklärungen entwickelte sich die Disruptionstheorie von einer einfachen Korrelation hin zu einer Theorie der Kausalität. Die Schlüsselelemente wurden durch Untersuchungen vieler Branchen überprüft und verifiziert, darunter Einzelhandel, Computer, Druck, Motorräder, Autos, Halbleiter, Herz- und Gefäßchirurgie, Managementausbildung, Finanzdienstleistungen, Managementberatung, Kameras, Kommunikation und CAD-Software.

Abweichungen vom Ursprungsmodell

Die Theorie hat einige Verbesserungen erfahren, um auf bestimmte Abweichungen oder unerwartete Szenarien einzugehen, die sie in ihrer ursprünglichen Version nicht erklären konnte. Anfangs nahmen wir beispielsweise an, dass disruptive Innovationen im untersten Segment eines bestehenden Marktes ihren Ausgang nehmen würden. Doch dann stellte sich heraus, dass die Newcomer manchmal in komplett neuen Märkten antraten. Das führte zu unserer bereits angesprochenen Unterscheidung zwischen Disruptoren, die entweder einen Stützpunkt am unteren Ende eines Marktes oder in einem neuen Markt aufbauen.

Zu den Vertretern der ersten Kategorie gehörten etwa Minimills in der Stahlbranche und Discounter im Einzelhandel. Sie begannen im unteren Preissegment, wo sie innerhalb eines bestehenden Wertschöpfungsnetzwerks Fuß fassten. Erst später visierten sie die höheren Marktsegmente an – und traten in direkte Konkurrenz mit den integrierten Stahlwerken und den traditionellen Einzelhändlern. Disruptionen in neuen Märkten bauen dagegen ein Standbein in einem gänzlich neuen Wertschöpfungsnetzwerk auf. Sie richten sich an Verbraucher, die bisher keine Käufer des Produkts waren. Beispiele sind das tragbare Transistorradio und der PC. Die Hersteller von stationären Radios und von Minirechnern ignorierten diese Neuerungen weitgehend, weil sie sich an eine andere Konsumentengruppe wandten. Die Feststellung, dass disruptive Innovationen in zwei verschiedenen Arten von Märkten Fuß fassen, hat die Theorie leistungsstärker und praxistauglicher gemacht.

Die Hochschulen haben sich lange disruptiven Kräften widersetzt. Doch jetzt greifen Onlineanbieter an.

Eine weitere spannende Unregelmäßigkeit waren Branchen, die sich den disruptiven Kräften widersetzten, zumindest bis vor Kurzem. Eine von ihnen waren die amerikanischen Hochschulen. Im Verlauf der Jahre – tatsächlich über ein Jahrhundert lang – entstanden neue Bildungseinrichtungen, die bei ihrer Gründung das Ziel verfolgten, die Bedürfnisse verschiedener Bevölkerungsschichten zu erfüllen, etwa für Personen, die sich sonst keine Hochschulbildung hätten leisten können. Zu diesen Organisationen gehören zum Beispiel die sogenannten Land-grant-Universitäten, die, damit sie sich finanzieren konnten, vom Staat Landbesitz erhielten, und pädagogische Hochschulen sowie praxisorientierte Colleges, die eine zweijährige Ausbildung anbieten. All diesen Einrichtungen war gemeinsam, dass sie ursprünglich diejenigen versorgen sollten, für die die traditionelle vierjährige geisteswissenschaftliche Ausbildung aus finanziellen oder anderen Gründen nicht infrage kam.

Viele dieser Neugründungen bemühten sich in der Folgezeit darum, ihre Qualität zu verbessern – aus Motiven, die auch dem Streben nach Gewinn zugrunde liegen: dem Wunsch nach Wachstum, Anerkennung und danach, mehr für das Allgemeinwohl zu tun. Also investierten sie viel Geld in Forschung, Studentenwohnheime, Sportanlagen, den Lehrkörper und andere Bereiche. Sie versuchten so, die elitären Bildungseinrichtungen nachzuahmen. Zwar konnten sie auf diese Weise ihre Leistungsfähigkeit steigern – etwa durch bessere Lernangebote und einen höheren Lebensstandard für ihre Studenten. Ihre relative Position zu den höheren Bildungseinrichtungen jedoch änderte sich kaum. Bis auf wenige Ausnahmen blieben die 20 besten Hochschulen von Jahrzehnt zu Jahrzehnt dieselben; das Gleiche trifft auf die darauf folgenden 50 Institutionen der zweithöchsten Ebene zu.

Weil sowohl die etablierten Organisationen als auch die Neulinge den gleichen Plan verfolgen, ist es vielleicht keine Überraschung, dass die Alteingesessenen ihre Position halten können. Bis vor Kurzem fehlte es an Experimenten mit neuen Modellen, die erfolgreich die bisherigen Nichtkonsumenten von höherer Bildung überzeugen könnten.

Die Frage lautet: Gibt es eine neue Technologie oder ein neues Geschäftsmodell, mit dem Markteinsteiger die höheren Preissegmente angreifen können, ohne die hohen Kosten der etablierten Organisationen tragen zu müssen – mit dem sie also einen disruptiven Pfad einschlagen können? Die Antwort scheint ja zu sein, und die Innovation, die dies möglich macht, ist E-Learning. Lernangebote im Internet verbreiten sich rasend schnell. Die Kosten für Onlinekurse sinken, gleichzeitig verbessern sich die Zugangsmöglichkeiten und die Qualität. Innovative Anbieter gewinnen mit erstaunlich hohem Tempo Anteile im Massenmarkt.

Werden sich Bildungsangebote im Internet für das Modell der etablierten Einrichtungen als disruptiv erweisen? Und wenn ja, wann? Anders ausgedrückt: Wird sich der Verbesserungspfad, den die neuen Anbieter eingeschlagen haben, mit den Bedürfnissen des Mainstreammarktes überschneiden? Wir haben herausgefunden, dass der Erfolg von disruptiven Innovationen von der Geschwindigkeit abhängt, mit der sich die zugrunde liegende Technologie verbessert. In der Stahlbranche verbesserte sich das Strangguss-Verfahren eher langsam. Es dauerte mehr als 40 Jahre, bis der Umsatz von Nucor, einem Betreiber von Ministahlwerken, den der größten integrierten Stahlkonzerne erreichte. Die digitalen Technologien hingegen, dank deren PC die Minirechner ablösen konnten, verbesserten sich sehr viel schneller. Der Hersteller Compaq konnte seine Einnahmen in nur zwölf Jahren mehr als verzehnfachen und damit den Branchenführer DEC einholen.

Wenn wir besser verstehen, was die Geschwindigkeit der Disruption beeinflusst, können wir genauer die Ergebnisse vorhersagen. Aber es verändert nicht die Art und Weise, wie Manager mit solchen Entwicklungen umgehen sollten. Schnelle Disruptionen unterscheiden sich nicht grundlegend von langsamen. Sie beruhen nicht auf anderen kausalen Mechanismen, und sie verlangen nicht nach konzeptionell unterschiedlichen Antworten.

Es wäre auch ein Fehler anzunehmen, dass die Strategien einiger oft zitierter Aufsteiger eine besondere Art von Disruption darstellen. Oft werden sie einfach in die falsche Kategorie eingeordnet. Tesla Motors ist ein aktuelles, hervorstechendes Beispiel. Man könnte versucht sein, den Elektroautohersteller als disruptiv einzustufen. Aber das Unternehmen hat im oberen Marktsegment Fuß gefasst. Seine Kunden sind bereit, mehr als 70 000 Dollar für ein Auto zu bezahlen. Dieses Segment ist für die etablierten Hersteller alles andere als uninteressant. Deshalb ist es kaum überraschend, dass sie den Einstieg von Tesla nicht nur aufmerksam verfolgt haben, sondern darauf auch mit eigenen Investitionen reagiert haben. Wenn die Theorie stimmt, dann steht Tesla in Zukunft entweder eine Übernahme durch einen viel größeren Autokonzern bevor, oder das Unternehmen wird jahrelang hart um nennenswerte Marktanteile kämpfen müssen.

Fazit

Wir haben noch viel zu lernen. Deshalb werden wir die Disruptionstheorie weiterentwickeln und verbessern. Es liegt eine Menge Arbeit vor uns. So ist es noch nicht gelungen, eine allgemeingültige Antwort auf disruptive Bedrohungen zu finden. Derzeit gehen wir davon aus, dass Unternehmen eine unabhängige Einheit aufbauen sollten, die unter dem Schutz des Topmanagements ein neues disruptives Modell erkundet und entwickelt. Manchmal funktioniert dieser Ansatz – aber nicht immer. In einigen Fällen lässt sich eine gescheiterte Reaktion auf eine disruptive Bedrohung auf mangelndes Verständnis, ungenügende Zuwendung durch das Management oder fehlende finanzielle Mittel zurückführen. Wir müssen noch die Herausforderungen spezifizieren, vor denen sowohl die etablierten als auch die neuen Unternehmen stehen; und es ist noch unklar, wie sie diese am besten bestehen können.


Wenn die Theorie stimmt, dann könnte Tesla die Übernahme durch einen viel grösseren Konzern bevorstehen.

Die Theorie der Disruption kann weder heute noch in Zukunft alles erklären, was mit Innovation im Besonderen noch mit Betriebswirtschaft im Allgemeinen zusammenhängt. Dafür spielen zu viele weitere Einflussfaktoren eine Rolle, von denen jeder eigens untersucht werden müsste. All das in einer umfassenden betriebswirtschaftlichen Theorie zusammenzufassen ist ein ehrgeiziges Ziel, und wir werden es in der nahen Zukunft wohl kaum erreichen.

Aber es gibt Anlass zur Hoffnung. Empirische Untersuchungen zeigen: Der Einsatz der Disruptionstheorie führt dazu, dass wir messbar und sehr viel genauer vorhersagen können, welche jungen Unternehmen Erfolg haben werden. Die stetig wachsende Gemeinde aus Forschern und Praktikern verfeinert das Modell immer weiter und verknüpft es mit anderen Ansätzen. Dadurch werden wir ein noch besseres Verständnis dafür erhalten, was Unternehmen hilft, erfolgreich Neuerungen voranzutreiben.

Clayton M. Christensen ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School (HBS). Er gilt als Erfinder der Disruptionstheorie. Michael Raynor ist Research Director beim Wirtschaftsprüfungs-und Beratungsunternehmen Deloitte und einer der führenden Experten für Strategie und Innovation. Rory McDonald ist Assistant Professor für Betriebswirtschaftslehre im Bereich Technology and Operations Management an der HBS.

Quelle: Factiva, Analyse einer breiten Auswahl englischsprachiger Publikationen
Literatur Clayton M. Christensen et al.: The Innovator's Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren, Vahlen 2015. Clayton M. Christensen et al.: The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Harvard Business Review Press 2011. Clayton M. Christensen et al.: Seeing What's Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change, Harvard Business Review Press 2004. HBM Online Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen: Wie Sie die Chancen disruptiver Technologien nutzen, in: Harvard Business Manager, April 2008, Seite 126, Nachdrucknummer 200804126 (Erstveröffentlichung HBM-Ausgabe 3/1995). Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen: So überleben Sie disruptive Innovationen, in: Harvard Business Manager, Februar 2013, Seite 20, Nachdrucknummer 201302020.

© 2015 Harvard Business Publishing Service.

Harvard Business Manager
Der Harvard Business Manager ist die erweiterte deutsche Ausgabe der US-Zeitschrift "Harvard Business Review" (HBR), des renommiertesten Managementmagazins der Welt. Die Redaktion ergänzt die besten Artikel aus der HBR um wichtige Forschungsergebnisse von Professoren europäischer Universitäten und Business Schools sowie um Texte deutschsprachiger Experten aus Beratungen und dem Management von Unternehmen. Unsere Autoren zählen zu den besten und bekanntesten Fachleuten auf ihrem Gebiet und haben ihre Erkenntnisse durch langjährige Studien und Berufspraxis erworben.

Leave your comments

Comments

  • No comments found